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认识情境领导力 学习目标 随着员工素质的提升， 对领导者的领导能力也提出了新的要求和挑战。 成功的领导者要 懂得选择恰当的领导方式。 员工的情况不同， 管理者要采取的领导方式也不同， 而这就是情 境领导的核心。那么，如何进行情境领导呢？ 本讲中，我们将了解情境领导力的本质，在转变领导方式的同时，提高情境领导力。 要工具，不要口号 案例：伐木工的电锯 山姆是一个森林里的伐木工， 约翰是他的老板。 每天山姆都很努力的工作， 用一把锋利 的双刃斧去伐树。约翰对山姆进行绩效评价， 告诉山姆， 尽管他已经完成了一年的定额，但 是还是需要在新的水平上再提高 20%。 山姆对此很吃惊，目瞪口呆，简直不敢相信自己的耳朵。 “但是，老板， ”山姆哭诉道， “我现在已经每天工作 12 个小时了！我一天仅休息一次，但这仅有的一次休息也是为了把我的斧头磨得更锋利些，我经常连午饭都不吃。我怎么能够再生产更多呢？” 约翰走开了。过了一会儿，约翰带着一把全新的、闪闪发亮的、加过油的电锯回来了，把它递给山姆。 “这个是给我的吗？”山姆吃惊的问道。 “它是你的了！ ” “太棒了，老板！谢谢你！我将给你 30%！” 小测验：成功的领导方式 在前面的案例中， 您认为山姆由一开始的哭诉抱怨到后来满怀欣喜地接受任务， 并充满信心 的原因是什么？（单选） A. 约翰提出了具有鼓动性的任务目标 B. 约翰提供了正确实用的现实工具来帮助山姆树立信心 何为情境领导力 赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程 根据下属的成熟度水平而定。 情境领导的核心在于领导者能够针对被领导者个人或团队的情 况而适当地调整自己的领导行为。日本松下电器的创始人松下幸之助说过： “当我的员工有 100 名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到 1000 人时，我必须站在员工的中 间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。 ” 领导与管理的区别 管理注重过程执行，领导注重建立愿景。 就目的而言，管理在于改善 状， 在于 造未来。 就整体与局部而言，管理注重 和部 ，而 注重整体 划和 略部署。 就关注的 象来看，管理集中于事， 集中于人。 管理教育 工正确的做事， 告 工做正确的事。 就 方式而言，管理依靠制度流程， 价 原 。 就 划而言，管理主抓短期目 ， 关注 目 。 就 利来源而言，管理的 利基于 位， 的 利基于影响。 匹配情境领导方式 四种 格 四种 格： 教 式：告知——指 ——指示——建立 引 式：推 ——解 ——澄清—— 服 参与式：参与——鼓励——合作——承 授 式：授 —— 察—— 督—— 践 下属成熟度 工的成 的四个 段： R1“没能力，没意愿并不安” ； R2“没能力，有意愿或自信” ； R3“有能力，没意愿或不安” ； R4“有能力，有意愿并自信” 。 匹配情境 四种 型： 教 型 ，向 工解 工作内容以及工作方法，同 指 工去完成任 ； 指令型 ， 工的角色和目 予 尽的指 ， 并密切 督 工的工作成效， 以便 工 作成果 予 常的反 ； 支持型 ， 者和 工共同面 ，制定解决方案，并 予鼓励和支持； 授 型 ，提供适当的 源， 完全相信 工的能力，将工作任 交由 工全 、 独立 作 。【案例：伐木工的 点 ??】 提高情境领导力 小 ：情境 者会怎么做？ 一天，米勒一家在苹果蜜餐 用餐， 点完餐之后， 服 生本和 班主管达奇来到他 的桌前，本端着一个 形的大托 ， 上面放着各种 料。 他用一只手托起托 ， 小心地把 料放到桌 上。“ ”。米勒 道。 “不客气！” ，糟糕的的事 生了：本的托 斜了，上面所有其他的 料翻 下来，掉在地毯上、一些 客的鞋子上， 也包括米勒的鞋子上。 候，餐 里出 了一 尬的沉默，没人知道 些什么。 合理授 管理者越来越多地通 授 下属而 他 ， 是增 情境 力的重要途径。如果企 想在 地全球 争中 ，就必 能 快速决策和迅速 革。授 的步 ： （一）确定任 （二） 人 （三）明确沟通 （四）追踪 改善沟通 工作行 ： 向沟通 关系行 ：双向沟通 拒 ——争 —— —— 即 指 管理者要身 工作 予的指 ，也是最及 恰当的指 。 【小 ：情境 者会怎么做？点 ??】 课末总结 程要点回 通 本 的学 ， 我 到提高情境 力是成功 的一种有效方式， 并利用真 案例 了解了情境 的涵 ， 然后， 了匹配情境 的几种方式， 以及提高情境 力的方 法流程。 学以致用 小 ：情境 者会怎么做？ 如果你是服 生本的 班达奇