《绩效考核过程中评价人标准不一的解决策略》.docxVIP

绩效考核过程中评价人标准不一的解决策略 经常会遇上这样一些公司：公司的绩效考核体系采用计划任务方式考 核，或者评价成果较难量化、主 观评价项目较多，同时最终确定分数的标 准与考核内容无法形成类似“多 5%则加1分，少5%则扣2分”这种“完全 由客观结果决定、与评价人的 主观意志无关”的关系。在这种公司中，员 工经常会提到这样一个问题：“我们部门经理要求高、手紧，他们部门经理 手松，所以通常他们的分数都比我们高，其实我们部门工作完成比他们好！ 奖金乂跟分数有关系，这对我们太不公平！” 不同部门经理的评价风格不同，有人“手松”，有人“手紧”，由此导 致可能同等业绩成果、同样努力程度的员工所得到的考核分数会有较大差 异。如果来自直接上级的评价分数在确定员工的绩效奖金额度方面占的权重 比较大，那么极易造成员工认为绩效评价结果不公平、不客观的结果。 不同经理的风格差异是永远无法回避的客观现实，但是我们力求通过技 术手段减少评价风格差异对绩效评价的公正性、激励性的负面影响。本文将 就解决思路进行探讨，并提出解决策略。 一、策略前提 本文所提策略，与公司的业务特点、公司文化、公司高层对丁绩效评价 的担责程度均有重要关联，在满足以下条件基础上，才可考虑本文中的相关 策略： 1、 部门内各员工的业绩成果（注：此处所指业绩成果仅指计划职责等 所要求的成果，不包含对员工态度、积 极性等主观能动方面的评价）不能完 全由量化数据直接计算得出，主观评价所占比重较大； 2、 部门内的工作对团队合作性要求高，不是突出“明星”的竞争文化； 3、 公司高层能够站在公司全局的角度，担当客观公正地对各部门工作 进行考核评价的责任，也就是说，公司 高层对部门的评价结果代表的是公 司对丁各部门贡献价值的判断。 在此基础上，根据公司的不同人员规模，可以米用不同的解决方式，一 是通过分管高层加减分直接调整，二是通过计算系数进行调整。详见下文。 二、分管高层加减分调整 适用情况： 公司人员规模小，各部门人数少(总人数不超过 40人，具体以公 司高层能够掌握足够员工信息为准)； 公司的层级文化特征较明显，高层比较集权。 操作方式： 因公司规模小，公司高层可以比较活晰地掌握每个员工的工作状态、成 果情况，所以可以采用高层监控的方式来进行控制与平衡： 序号一 流程， 说明■ 部门经理评价』 2砂 分管高层核批』 可以采用在部门经理评价基础上进行一定额度的加 减分的方式，例如±5. w 操作形式上可以采用召开总经理办公会的方式，由公 司高层沟通具体情况，再进行核分口 - 利弊分析： 利：分管高层可以站在整个公司的高度，更加全面地平衡各部门、 各员工问的绩效差异，使得评价结果相对更显公平(即评价结果差异来源丁 公司对丁贡献价值的判断)。 弊：一方面，部门中层的权威感容易被削弱，其向下进行管理的难 度会增大；另一方面，高层在进行加减分时，把握力度较难，因为这是直接 否定下届中层的管理判断，而且是用高层自己的主观判断去否定下届中层的 主观判断，说服力较弱，对高层的个人威望与沟通能力要求较高，这也就意 味着，高层的管控压力较大。 三、通过计算系数调整 适用情况：公司人员规模较大，部门较多，各部门人员数量较多(平 均超过8个)。 操作方式：(各步骤思路详见下文) 序号 流程， 输出结果一 说明 1* 高层对各部门绩效进彳拜价— 各部门的评价结果（以）『 通园总绶理办吝或 其他城 计算各部门得分之平均值- 部门均值（D”）- 计算部门得分相对都［相值的倍谿 部门差异倍数（y4） ydi^Dj-j-D 4*1 部门经理对部门内各员绩效# 各员绩效（PJ * 计划职责业绩与主观 能动项目分开利介，以 下只涉及业绩分数4 5丁 计算各部门基层员工得分之平均值# 各部门员工均值（P醉 计算各部门基层员工均分之平均值， 员工均值（P.心立）r 7# 计算“本部n员工均值”相对“（全 司）员工均值”的倍蜘 基层员工差异倍数（JR）~ \Pi= P =- ==--：《P 廿 的 计算“部差异倍数”相对“基层员 工差异倍数”的比重卜 各部门基层员工得分的调整系数 ⑴- tjsyd^-ryp^ 计算各彘顺3整后明 ■员业绩实际得分 P 产Pj枝时 其他 思路说明： 在前文所述的策略前提中提到，假设部门工作的团队合作性要求高，此 假设可以引出本策略的成立基础，即：如果公司认定某个部门的业绩完成得 好，那么必然是这个团队总体业绩水平■好，即使部门经理因个人要求严格而 苛扣分数，这个团队中成员的平均分也应该高丁那些部门业绩得分低的部 门内成员的平均分，同理，如果部门业绩差，团队各员平均业绩得分也应较 低。 在此基础上，完成对各部门绩效的评价、并确保各部门的业绩评价结果 比较客观公正，就成为本策略的首要环节。此步有两点