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对目前公司运营情况的了解调查情况 市场问题反馈 一、协议店 在经过 7 月 8 月 2 个月对协议店生动化是否执行到位的强力追溯 下，现在协议店的执行到位率已经很高，虽然有部分协议店执行不是 完全到位，但跟以前相比还是有所改进，经销商也对协议店的执行开 始有关注，但仍缺乏主动性。 二、经销商 1、对公司的要求不重视、不在乎、不以为然，但当公司稽核出问题 时又胡搅蛮缠，导致很多工作不能很顺畅的做下去 例如：前期对促销品如展柜、帐篷、桌椅的追溯，公司下文通知经销 商整改促销品的投入明细，没有经销商做调整，在市场部核查发现很 多问题后，经销商纷纷来找，表示都有投放但没有按照原有的执行； 还有的在核查店内实际投入时摆放出来的和应该投放的不一致，都是 少于应该投放的，市场部按照实际摆放的数量确定该终端投放数量而 对经销商进行处罚，经销商却让终端老板打电话给市场部说实际都投 了，或者促销品不在店内，说是给老板了，让市场部去找老板要，导 致市场部工作很被动。在所有市场部核查出问题后，经销商都没有从 自身去找原因去解决事情，而是来找公司要求公司不要核查，所以对 经销商的引导不够 2、在市场部核查协议店初期，经销商反应很大，在 7 月份费用没有 兑付时经销商直接告知店内费用不兑付，有些店对公司意见很大。我 们其实是为了协议店更好的执行更好的提升销量，提高经销商的利润， 但经销商的不理解使得前期的工作阻力很大。而且业代在告知经销商 时也没有明确分析市场部核查的意义，只是告知市场部查店了不合格 要扣费用，更加剧了经销商与市场部之间的矛盾 3、现在经销商要按照制定的路线卡跑店，然后再去送货。我们制定 经销商路线卡的初衷是好的，但现在经销商的执行情况还远远达不到 我们的要求。做点的经销商送货都是雇的工人，自己也只是天天忙于 对账、收款、接货，也没有时间去跑店，像连洪，老板兼工人，当送 货忙不过来时，怎么还有时间去跑店；像奥生，现在大部分时间在忙 于自己的店，送货包括中秋时给终端压货都是工人在做，也不可能去 跑店；而做片的经销商，基本都是老板兼工人，每个片区可控的终端 最少也应该在 80 家以上，每天出货量在 200 箱以上，有的终端送 货时间是固定的，太早不行，太晚也不行，使得经销商送货时间很有 限，再加上公司要求每天跑店不能少于 30 家，经销商很不适应，也 跑不过来。货车分时间和路段的禁行，也限制了供货商的送货效率。 虽然公司在查岗，但经销商或多或少是心不甘情不愿的，这些公司都 应该加以考虑和改进。 三、业代 1、没有核心的导向和前进的动力 业代每日做的就是重复昨日的工 作，现在整个团队缺乏一种激情，好像没有目标，对于老队员来说， 当选小组长也没有让他们看到新的更高一层的目标；对于新人来说， 一切尚在熟悉中，更谈不上目标。虽然业绩是奖金的来源，但我们公 司的业绩完成并不完全主导奖金，也就是说当你完成 80%就拿 80% 的奖金，完成 100%就拿 100%的奖金，而 80 与 100 的差距也不 是很大，就是 150 元的差距，所以业代对业绩完成情况并不是十分 关注。建议仿效其他的公司，将奖金是与业绩紧密联系起来。你完成 100%后才可以有奖金拿，完成的高拿得就多，而且业绩不是随便定 出来的，是与去年同期做比较，这样业代在做业绩的时候就有一个目 标就是不能低于去年同期，然后再想怎么完成的更高。这样业代才会 主动去终端压货，加强与经销商的有效沟通。 2、现在快到年底了，竞品又开始新一轮的大费用抢店，而新人在谈 店和客情方面本来就比较弱势，当竞品开始进攻时就会不知所措、无 计可施，也不好意思开口问人，结果导致丢店，而丢店后又没有总结 和及时的请教别人。建议公司针对新老队员拜访终端时，应该制定一 个统一的拜访流程和步骤，以提升谈店能力。同时早会尽量让新队员 提出问题，小组讨论拿出有效方案后再推进，直到达成想要的目标。 7 月份时协议店总数为 546 家，现在只有 490 家，少了 56 家，这 其中有闭店、有更换老板的，但大多数是被竞品瓦解，协议店到期后 续不回来。还有的续回来后却执行不到位。我们团队整体的战斗力有 所减弱，斗志应加强。 3、新任命的 4 位小组长还没有发挥作用。在最近对业代的昨日工作 倒溯中发现，包括小组长在内，拜访时都没有达成公司要求，能做到 有效拜访的很少，在自己本职工作上还没有做到很好，还要帮助其他 组员，有点不太可能。而组员现在有什么问题好像也没有主动找组长 沟通解决。 4、4 位组长应加强自身的基本功。钱琨负责