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组织架构与核心工作 前言 一般人对组织架构比较没有具体的概念，是因为工作上组织架构的知识并不 是工作上需要的，即便有一天职位越来越高，需要带领一个单位、或是需要设计 组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事 了。? 基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些「管理者」 ，例如处长、厂 长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组 织设计的原理，反而较少受到注意。如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部 门或单位，也就不足为奇了。 ? 那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部 门（以下以 单位 来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容） 课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。 ? 组织规模越大，这些关系越需要厘清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候 群。一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。例如，某某公 司的销售部门，其部门存在的目的，可用「将公司的产品，以最适当的价格，在 适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单 位」，而在部门执掌订定时，主管就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内 容，是该部门的主要核心业务。 核心工作 企业有核心事业领域，同样的观念，也应用在部门职掌核心业务的分析中。 企业若没有专注於自己的核心事业，容易模糊经营焦点，同理，部门的经营也是 需要专注在自己的核心业务，才能掌握工作重点，充分应用有限的部门资源。 谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙， 不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路） ，如果组织丧失自我反省「组织定 位」的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。 其实这就是一般人常说的「做对的事情，比把事情对做」更重要的原因。言 归正传，以前面提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢？ 以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将 自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。看看以下的 机能，有多少是应做，却一直没有做的。如果没有透过部门工作职掌表，如何检 讨及规划工作目标与项目呢 ? 新事业规划 1 新事业机会探索、评估、选定 （A 级 ） 1-1 现有事业分析及策略拟定 1-2 开发方针拟定 1-3 候补事业探索 1-4 评估基准设定及执行 2 新事业计划书作成 （A 级 ） 2-1 新事业调查进行 2-2 策略计划 2-3 利益 （润 ）计划 1-2-4 企划书作成 1-3 新事业计划推展筹办 （A 级 ） 1-3-1 新体系建立 1-3-2 新事业推展计划及管理 1-3-3 部门强化课题构想 1-3-4 市场进入障碍扫除及反应 1-3-5 行销技术开发 行销企划 1 行销策略规划 （A 级 ） 1-1 广告企划 1-2 经销商激励措施 1-3 促销活动主办 1-4 展览主办 - 国内 1-5 展览主办 - 国外 2 商品推广 （广告及 CI）（B 级 ） 3 销售预测 （B 级 ） 4 行销体系建立及维护 （B 级 ） 新市场 （客户、代理商 ）开发 1 新客户开发计划 （B 级 ） 1-1 市场情报蒐集、调查 1-2 市场情报分析 2 代理商销售实力评估 （B 级 ） 3 报价 （B 级 ） 4 客户管理 （B 级 ） （新开发之代理商或 End User） 4-1 经营计划手册制作 - （教导代理商如何经营 ） 4-2 店面 CI 4-3 电脑化系统辅导 - （进销存、 INTERNET..） 行销与服务 1 销售计划 （B 级 ） 2 客户管理 （旧代理商或 End User）（D 级 ） 2-1 客户履历资料维护 2-2 销售实绩统计分析 2-3 客户信用管理 3 订单管理 （C 级 ） 3-1 接单报价 3-2 利润管理 3-3 货款催收 4-4 客诉服务 （C 级 ） 4-4-1 客户参观接待 4-4-2 客诉抱怨处理 确认核心工作的目的 ? 每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在於该部门的「主要核心业务 （工 作 ）」，主要有以下目的 :? 确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点 确认核心工作的归属哪个职务负责 从核心工作找出各职务 （主管 ） 绩效考核指标 很多人都有类似的经验，时常会被「很急但不很重要的事」绑住，甚至因此 没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。最後的 结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公 司或部门的发展受到限制。 ? 例如，营业部门对於经销商的拓展或管理。虽然目前公司的业绩不错，获 利也不差，但是公司认为，有鉴於为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是 一件未来几年要大力展开