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房地产控股集团后备人才培养管理制度 1 后备人才管理目标 通过对岗位优秀人才的共性特征提炼， 核建后备岗位胜任素质模型， 制定有 效的关键岗位继任者和后备人才储培计划， 提升员工的可雇佣能力， 为企业可持 续发展提供人力资本保证。 2 后备人才管理原则 2.1 “内部培养为主，外部引进为辅”的原则，并采取定期、不定期 “滚 动进出”的方式进行循环培养。 2.2 “专业培养和综合培养同步进行”的原则，即打造专业型的技术人才和 综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的 人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理 水平的人才。 3 适用范围 本程序适用于员工职业生涯规划的策划、实施、反馈、评价等过程的控制。 4 职责 （1）人力资源中心负责员工人才梯队建设的策划、设计与归口管理。 （2 ）各级人力资源部负责人才梯队的实施管理。 （3 ）各级经理层负责为人才梯队建设配置相关资源。 （4 ）检查组负责对人才培养实施进程、标准达成的督查。 5 后备人才管理主要内容 （1）关键岗位继任者与后备人才的甄选； （2 ）岗位轮换； （3 ）内部兼职； （4 ）在职辅导、在职培训； （5 ）人才培养的考核评价； （6 ）晋升与淘汰。 6 后备人才的选拔（见岗位胜任标准考评表） 6.1 人才梯队甄选基本标准 （1）企业文化的认同度。 （2）岗位胜任素质要求 （3）最低的教育背景。 （4）在本单位就职的最短时间要求。 （5）必需的管理经验。 （6）经营/ 管理业绩。 （7）人际交往技能和领导技能。 （8）最高限年龄，预留培养时间（到高一级岗位的成长时间） 。 （9）可塑性和培养潜力。 岗位胜任标准考评表 对象及划分 备 考评项目 分公司经理 项目经理 经营科长 注 性别 年龄（出生年月） 生理特 血型 征 健康状况 教育水平 专业背景 专业培训经历 职称及 职业经 历 岗位工作经历 职称、技能等级或执业资质 合 胜 合 胜 合 胜任 权 权 权 素模维度 计 任 计 任 计 级 重 重 重 值 级 值 级 值 A1 综合基础知识 A2 管理知识 知识- A A3 经济和法律知识 20 分