网络营销战略的“慢”与“快”.docxVIP

月底，一家照明行业的品牌营销 负责人来到广州。谈及电子商务，他介绍公司成立了专门的电子商务营销部门，把过去由 经销商委托的网上 收归公司旗下，也就是说，公司比较重视网络营销这块业务了。 过去，这家企业的渠 道堪称行业最强，也很大程度上因此造就了行业领先的位置。但在这个网络经济占据人们眼球 的时代，在这个似乎人人都在谈论新经济的时代，如果不考虑网络营销的问题，似乎已经变成 上个世纪的古董了。 看吧，苏宁都变成云商了；大连万达也进军电子商务了；阿里巴巴的 电商规模已经超 1 万亿，是亚马逊和 Ebay 的总和；刚诞生的微信用户已经超过 3 亿，显 示出移动互联网的急速发展 种种迹象显示，互联网似乎正变成一个迅速长大的黑洞，吞噬 着国人的注意力，改变着人们的行为，网上巨型渠道的诞生，也让企业似乎越来越无法抗拒业 绩增长的诱惑——过去传统的渠道占据的毕竟是企业生存的主命脉，但现在网络渠道大有分庭 抗礼之势，想忽视都变得不那么容易了。 这个是一个崭新的时代。 但同时，它也是 一个脱胎于过去的新时代。 忽略历史与现实是可怕的。 传统与新的差别不必然是落后与进 步的同义词， 它强调的都是 价值，只不过两者价值的着力点不同——但这对企业而言，却 意味着根本的不同。因此，如果一个智囊在未经调查和研究后直接给你一个简单有力的 “触网” 建议，甚至直接发出“不触网就死亡”的威胁，你千万别当真，他只是想引起你的注意而已， 或者，你可完全当他是在放屁！ 要知道，价值链的重心漂移虽然理论上似乎轻而易举，但 真正实施起来却是相当困难且具有风险，它不单是观点改变的问题，还是业务重心和管理方式 甚至流程都改变的系统问题， 更关键的是， 这背后的主体——人——往往成了改变的最大阻碍。 你会发现，过去赖以成功的英雄团队成了转向新经济的最大敌人，你如何能够做到先灭掉英雄 的自己、 自废武功， 然后再去练就新经济的绝世神功？ 这无疑是一个企业再造的过程，充 满的风险甚至远大于它所带来的机遇。 企业决策者必须慎之又慎。 一个企业选择什么样的 道路，不但与“大势”有关，更与他所拥有的资源及占用这些资源的能力休戚相关。固然，顺 水行舟不费推移之力便可致远，但控制不好往往容易翻船，正所谓福祸两相依。所以，虽然数 字时代正加速驶向我们，企业的营销者也必须立定身心，审时度势，确定方略后方可进行。 一般而言，传统企业转向网络营销模式会采取渐进式的“慢”战略，这相当于中国变革 的局部先试，小试成功再加以推广。这样可以避免整个企业陷入巨大的风险之中，整体失 控。而采用的方式无外乎两种：一是品牌先行，即先尝试运用网络推广企业的品牌，学习在新 空间里的沟通方式，在新兴消费者心目中建立认知，进而让他们产生品牌喜好。这样的目的达 到了，未来自然可以预期。但国内企业一般不会采用这种方式，因为等不及品牌的效应发挥出 来，也不愿把钱花向太遥远的未来；它们常常采取第二种方式：业务先行，即货要出得去，钱 要回得来，这种买卖划算，亏也不亏不大，所带来的销量也是增量，似乎进退有据，只赚不赔。 但业务型战略潜藏的风险不得不加以注意：一、它带来的销量的增加往往意味着传统渠道销量 的减少，虽然企业用各种方式（如规定特殊型号进入网络渠道等）加以规避，但消费者的眼睛 是雪亮的，这也是苏宁国美等电商渠道迅速吞噬店面的内在原因。二、电商渠道正处于加速成 长阶段，争夺眼球、竞争博弈是它更看重的方面（利润倒在其次） ，这种情况下，企业的往往成 为电商价格战的祭品，因为一旦进入这一渠道，一般来说，单个企业根本无法在价格方面拥有 绝对的主导权， 就像当年单个家电企业无法在苏宁国美促销期间拥有价格控制权一样。 而 且，企业进行网络营销还须注意的风险就是，仅仅把它当作一个渠道。中国有巨量的人口基数， 依据长尾理论，即使是尾巴末端也会带来巨量的，这样往往导致企业产品在网络上缺乏个性， 缺乏品牌忠诚，仅以价格取胜。长此以往，会将企业的传统渠道竞争力直接灭掉，企业新型的 竞争力却一直建立不起来，抓了芝麻丢了西瓜。 所以，绕来绕去，企业还是需要回归到品 牌营销上来，这是持续成长之道，也是营销的根本——建立和维系顾客关系，如果消费者无法与企业建立起情感的维系，仅靠价格与方便性的优势是无法持久的。当然，这并不是说企业不能采取激进式的全面革命，如果企业定下这一“快”战略，需要强大的 执行力 摧毁过去的习惯、行为模式甚至思维方式。这固然会带来巨大的阵痛，但一旦企业完全适 应了新的方式，建立新的价值链，将会带给企业全新的发展空间和速度。就像当年杰克·韦尔 奇再造了 GE，使一个濒临倒闭的巨无霸重新焕发勃勃生机一样。国内亦有这样的企业，比如苏 宁在 2013 年伊始便全面推出云商战略，不但公司更名， LOGO重换，而且模式和组织都是全新