构建新型发电厂全面培训标准体系的系统思考.docVIP

构建新型发电厂全方面培训体系系统思索 在参与三标一体化贯标工作中，有幸接触到培训课题，在对本厂培训现实状况深入调研，追溯发电厂培训管理历史，梳理演变过程，和弟兄电厂及相关行业培训工作进行横向比较以后，得到了一个出乎意料结论：作为现代企业人力资源管理中关键职能之一培训工作，正被很多新型发电企业日益边缘化，发电企业既往培训管理体系非但没有发展，反而被割裂得七零八落，产生了不小倒退，和中国外优异企业十分重视人力资源开发趋势背道而驰。 经过系统思索，立足于新型发电企业现实，本文试图解析新型发电厂培训现实状况及误区，厘清对培训工作认识误区，并提出了在新型发电企业构建全方面培训体系设想。 新型发电厂培训管理共性误区 本文意在正面叙述怎样立足现实，在新型发电企业构建全方面培训体系，故对新型发电企业培训工作现实状况和共性误区只作简明归纳。 （一）定位偏差，重视不足。上世纪九十年代以前发电厂，大全部设有类似教培中心这么机构，专施教培之责，那个时期培训管理工作基础做到职责清楚、规范有序，形成了一套岗前培训、岗位培训、学历教育及组织实施相关制度，探索出大量行之有效培训方法，应该说很好地满足了当初发电企业人才需求，为以后新型发电厂培训管理奠定了基础。世事改变无常，近十年来新建电厂着眼于效益，定员大幅压缩，机构大幅精简，教培中心随之取消，代之以教培专责。 华能系统电厂，大多设有教培专责岗位，但在归位上比较混乱，本应划归人力资源部门培训工作，在不一样电厂见诸于不一样职能部门，划归人力资源部并不多见。人手单薄加之归位不妥，致使培训工作失去人力资源部门支撑，难以和人力资源开发其它职能（比如“识人，选人，用人，留人”等）形成协力，教培专责孤军作战，培训工作成效差强人意，比较规范电厂尚且延续了老电厂教培管理关键点，制订了比较完整制度，基础形成了“统一计划――分层实施——定时检验”闭环管理体系，其它不少发电厂则将培训置于无足轻重位置，厂级培训体系流于形式，部门（专业、班组）培训工作则因部门领导而异，展现各行其事，时紧时松，可有可无状态。 总体而言，很多新型发电厂培训管理缺乏统筹按排，缺乏长久计划，维持开展培训工作简单定位在技术、技能培训，停留在基层职员，表现出“缺什么补什么”应急特征，支撑电厂发展各级管理人员长久得不到“充电”，处于“智力透支”状态。以××电厂为例，全厂培训计划就是各部门申报项目标简单汇总，83个项目，技术技能培训占82项，还有一项上级指令领导层工商管理培训，因为培训考评缺位，这一张表格式简明计划得到多大程度落实，还不得而知。 （二）方法陈旧，沿袭老路。培训方法单一、陈旧，是造成培训无所作为关键原因之一。以手头这份望亭电厂八十年代培训管理文件为例，它所列出现场培训形式包含技术讲课、技术问答、班前考问、反事故演练、师傅带徒弟等，工场培训包含焊工钳工等技能培训，管理干部培训则包含外聘老师讲课、专题研讨、创办政治经济知识培训班等。今天，内外部环境已经发生巨变新型发电厂对这些培训形式几乎完全沿用，无甚改善创新，形式丰富性上甚至有所不及。行之有效培训方法当然能够继续采取，但满足于几十年一贯制老套路，无所进取，甚至愈加僵化呆板，对于新环境、新设备、新职员，是否存在水土不服？值得我们反思。 （三）激励不足，针对不强。因为培训和人力资源开发割裂，因为培训缺乏有效考评，因为培训效果和待遇、晋升及使用脱节，培训管理者工作热情遭到挫伤，职员参与培训动力失去起源。再者，培训缺乏深入需求分析，即便是开展很好技术技能培训，也表现为“上下通常粗，左右通常齐”，个性化培训十分罕见，加之各级组织对培训财力投入不足，难以组织生动活泼、源源不停培训系列活动。以上两大原因，致使原本被大多数知识性职员看重培训机会，在很多新型发电厂却变得素然无味。 培训之道再认识 培训工作弱化根源在于认识偏差。厘清广大职员尤其是领导者偏颇认识，树立正确观念，是培训工作驶入正轨前提。 放眼世界，长寿优异企业无不重视职员培训。日本“经营之神”松下幸之助有句名言：松下电器既是制造电器企业，更是造就人才企业。GE前任CEO杰克.韦尔奇说:“我尤为重视把人作为GE关键竞争力，在这一点上，我倾注了比任何事更多热情”。实际上，她一手创办了GE企业大学，她每个月亲临大学给职员讲课，宣扬企业文化和她个人管理理念。正是卓有成效培训为GE企业贮备了大量杰出人才，她们支撑GE延续着百年辉煌，和此同时，GE还向世界输送了大量高端人才，现在，世界五百强企业中有100多位掌舵人曾经供职于GE,GE也所以被业界誉为CEO摇篮。杰克.韦尔奇管理理论被众多企业领袖奉为圭臬，她管理思想关键之一就是对人才培训极端重视。华能明确提出借鉴GE模式，这其中莫非不包含GE培训之道吗？无独有偶，海尔在张瑞敏提倡下创办了海尔大学，海尔大学成为了海尔观念创新起