德鲁克经典书籍导读[文字可编辑].pptVIP

如何发挥人的长处 用人所长是卓有成效的管理者具备的一种素质，是组织工作是 否有效的一个关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质 ? 用自己的长 处 ? 用同事（下 属）的长处 ? 用上司的长 处 31/45 充分发挥自己和下属的长处 ? 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。 ? 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所 长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职 权和地位的责任。 ? 专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。 ? 选择人 --- 用人所长，因事用人而非因人用事； ? 用人之所长 --- 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么 为基础； ? 重视人的长处，即对其工作绩效提出要求 ? 他们用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 32/45 如何协助知识员工取得绩效 ? 知识员工不是部属，是合作伙伴； ? 哪些事情已经做得很好？ ? 又有哪些事情他可能会做得更出色？ ? 他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？ ? 他取得绩效的障碍是什么？ 他是否适才适所？ ? 任务控制是提高知识员工生产力的关键。 正面的激励才能带出最好的员工 人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。与 人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。 ------- 德鲁克 33/45 要用人所长原则和考评方法 ? 可胜任性 --- 职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会将职 位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。 ? 用人之所长，必须容忍人之所短 --- 用人决策不是为了尽量克服 人的短处，而是为了充分发挥人的长处。 ? 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人 能做什么为基础的。 ? 正确的考评方法： ? 列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献 ? 把某人的实际绩效记录余期望的贡献对照 ? 分析一下问题：（ 1 ）哪个方面的工作他确实做得很好？（ 2 ） 因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？ （ 3 ）为了充分发挥他 的长处，他还应该在学习或者获得那些知识？ 34/45 管理上司之道 ? ? ? ? ? ? ? 不要设法去改变上司； 不要让上司感到难堪； 上司是你赖以发挥才干的第一人； 上司也是人； 问上司如何才能使他更有绩效； 让上司了解能对你期望什么； 用上司之长，补上司之短 35/45 要事优先 ? 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。要事优先 ，就是把总要的事情放在前面先做。 ? 什么是要事。界定要事的标准： ? 掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人 的事情，就是要事。 ? 其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以 后，造成很多经济损失的，那也是要事。 ? 要事优先的四个步骤 ? 首先要想能不能简化这个工作； ? 其次想可否重新定义这个工作； ? 第三想可否重新排列这个工作； ? 第四想下属可否完成这个工作。 36/45 专注于机会和推陈出新 ? 专注于机会。把机会列在首页、问题列在次页； ? 把变化视为机会而非威胁。从公司内外系统地审察这些变化 ? 把问题和机会相匹配，而非去解决问题，解决问题是为了创 造机会。 ? 推陈才能出新： ? 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过 去，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待 过去的成功和失败。 ? 推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。放弃的 目的是为了解放组织的生机，尤其是将组织最稀缺的资 源— —人，用于创新。 37/45 先后次序的考虑 ? 确定优先次序的原则 ? 重将来而不重过去； ? 重视机会，不能只看到困难； ? 选择自己的方向，而不盲从； ? 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便； ? 确定优先顺序，最重要的不是分析，而是应拿出应有的勇气。 ? 优先与延缓的问题不是一成不变的， 经常需要对先后次序进行 重新考虑和修正； ? 有效管理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后根据 情况变化在决定下一步的优先事项。 思考： 我们平时所确定的优先次序是由管理者决定，还是由压力来决定 38/45 决策的五个要素 ? 了解问题的性质 ? 找出问题的“边界条件” ? 思考解决问题的正确方案 ? 让决策变成可以被贯彻的行动 ? 重视反馈，以印证决策的正确性 及有效性 39/45 了解问题的性质 ? 有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题 性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题应该建立 原理原则来根治。 ? 经常和偶发的四类问题： ? 第一类：真正经常性的问题，偶发是表现 ? 第二类： 某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常