医院物业综合服务的保障措施.doc

医院物业综合服务的保障措施 根据医院物业的特点以及综合管理服务的要求，我们综合服务的保证措施可以归纳为“构建高素质队伍、细化工作流程、实现医务人员、看病患者、物管企业三满意的目标”。 （一）专业化服务队伍 行政组 行政组 物业服务中心部长（1人） 会务服务组 督察组 应急组 综合服务组 为提高管理绩效，降低运行成本，医院的日常沟通、接待及会务工作、重大参观活动的协助、楼层监管和档案建立、文化建设工作拟统一由分公司下设的物业服务中心负责，并选择一专多能的人员担当服务中心工作，其岗位设置与人员配置如下： 1、物业服务中心部长：分公司经理兼任，全面负责本部门的管理，服务目标的实施，工作计划和优化方案的制定与审定、员工业务培训与考核、重要事务的处理与紧急事务指挥，以及对外关系的协调等工作。对上受分公司经理考核，对下负责对下属五个管理小组进行监管与考核。 2、会务组：设会务组长1人，在会议举行期间负责调配楼层助理，负责全球通大厦会务管理。日常负责会议室管理、会议室设施设备管理，负责会场以及门诊大楼、住院部、高级病房节日布置方案的制定。 3、综合服务组: 设楼层助理4人，具体分工：大厅助理1人，负责来访人员的咨询、引导、接待服务，来访接待信息的传递与收集，展示医院服务形象。12楼楼层助理1人，负责12楼院长、副院长等院领导的综合事务服务，并对12楼的安全、清洁卫生、客户接待、文件收发、室内绿化、楼层内设施设备等各项日常服务进行监管。机动楼层助理1人，负责除12楼、大厅及会务以外的其它综合事务服务，同时兼负门诊大楼、住院部、高级病房和学术交流综合事务信息的收集、汇总及处理。 4、行政组。设文化干事1人，兼采购及人事管理，负责医院项目服务文化建设、商务文化的总体策划与管理，同时兼分公司的日常采购及人事管理工作。设出纳兼档案管理员1人、司机1人。 5、督察组。分公司经理任组长，分公司其它部门部长任组员，并在物业服务中心设专职督察员1名，负责所有岗位服务质量的监督、评审等工作，确保服务质量的优质高效。 6、应急组。分公司经理任组长，分公司其它部门部长任组员，负责重大突发事件的迎接处理工作。 （二）工作流程标准化 为保障接待及日常服务工作的正常运行，我们对各项工作都制定了详细的工作流程，力求实现工作标准化、流程化、高效化。 1、细分工作目标、明细工作职责 针对综合服务管理内容及性质，我们首先对综合事务大厅接待岗、中心调度岗、楼层助理、会务助理等岗位进行工作分析，其次再针对具体岗位工作内容进行细分，如在本章第一部分提到的，将会务助理工作内容进一步细分为，重要会务接待、一般会务接待、培训会务接待等，以确保岗位职责及工作内容准确到位，为实现工作标准化、流程化奠定基础。 2、严控输入输出、流程规范到位 我们把每项工作从接到工作指令开始到工作完成结束都当作一次输入输出。在具体的输入输出流程中，首先，我们将在突出关键控制点的基础上都制定详细的工作原则及考核标准，要求工作重点突出、有章可循，考核有据可依、公平公正。其次，我们注重体现将服务零缺陷的管理理念及要求物化到流程中、将同类物业的管理经验优化固化到流程内、将持续改善的客户满意渗透到流程里。使得整个流程在一个计划、执行、检查、改进的闭环中运行。第三，在流程中对工作中需要和其他部门进行水平或垂直沟通的环节我们也要求衔接到位，如中心调度岗在接到投诉后如何垂直向医院领导、部门部长等汇报，以及如何与同一水平的工作人员进行沟通等都要求实现无缝连接，避免出现管理盲区、沟通飞地。 3、制定工作标准、管理科学高效 综合事务管理作为一种软性服务，给客户最初的感知往往从规范的工作标准中获得，针对每个岗位、每项可以细分的工作，我们都在可以科学考核的基础上按照工作时间、区域、内容、责任人、工作步骤等制定详细的工作标准，以实现工作的可控性、标准化。如大厅接待员针对客户的投诉处理，我们提出:“先处理心情再处理事情”、“客户并不永远都是对的，但他永远都是第一位的”、以及电话接听的“十六原则”、服务礼仪的“四声问候、三个微笑”等，我们致力于把这些工作标准潜移默化为员工日常工作的习惯，实现从让我做到我要按照这样做的自动自发转化，达到员工企业理念和自我行动的心行同步。 （三）内外衔接无缝化 1、弄清三个环节：综合事务服务人员要同时面对终端客户需求、上游领导要求以及同级沟通协调三个环节的工作内容。在具体的工作中，物业服务中心将从把准外部医院患者需求标准着手，把医院患者的需求转化为分公司上下游努力的目标，同时对照目标识别自身不足，提升短板弱项，在最短时间内，实现并超越医院患者及医务人员的需求。 2、关注三个衔接点：我们深知综合管理服务是一项日常化、琐碎的系统工程，作为调度中心，综合管理服务的每项工作都和其他分工明确的职能部门发生着千丝万