JT公司价值链成本控制与研究.pdfVIP

JT公司公司价价值值链链成成本本控控制制与与研研究究 JT公司成立八年来，发展比预想的要缓慢，销售额一直在5000万元左右波动。近三年来在国内市场上又遇到竞争对手 竞争，国内占有率第一地位受到挑战，销售价格整体走低，同时人员工资在上升，主要材料及配件价格又在上涨，公司整体 利润下滑。本文基于系统性思维，从价值链角度出发，强化信息技术对成本控制的重要性，严格控制人力成本、材料费用 等，严把质量关。多角度对成本进行控制和优化，实现企业价值最大化。 、价、价值值链链概概述述 价值链一词最早是在波特教授着作《竞争优势》中出现的。他认为，企业的设计、生产、营销、服务等一系列活动构成 了价值链。企业价值活动由主要活动和辅助活动两部分构成，其中主要活动包括企业内部后勤、生产、外部后勤、市场营销 以及服务等活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和基础设施等活动。辅助活动相互支持，共同辅助主要活动，最 终共同作用创造出企业价值，也就是所谓的价值链。 企业价值链由内部价值链和外部价值链构成。内部价值链由企业内部各项生产经营活动构成，外部价值链由企业间的相 互协作构成。内部价值链注重于企业内部的组织协调，促进企业自身战略目标的达成。外部价值链则注重于上下游企业间的 相互合作，产生整体成本效益，给企业创造价值。内、外部价值链都会对企业实现自身价值产生影响，对企业成本收益和经 营战略发挥重大作用。 二、二、JT公司公司成成本本管管理理存存在在的的问问题题 JT公司致力于渗透汽化膜的研究和工程应用推广，目前企业的成本管理方式还是传统模式，比较粗放。近年来随着市 场竞争的加剧，利润降低，对成本控制提出了更高的要求，目前公司成本管理存在以下问题： （一）人力成本不合理 公司现有员工118名，其中高管7人，后勤24人，班组长以上人员19人，在管理层级上为四级，管理人员偏多，属于典 型的高长型组织结构。近三年企业的人均产值为40万元左右，不仅低于竞争对手武汉某公司人均50万水平，也低于同行业 某公司人均80万元水平，也和企业自身高新技术企业不匹配。 （二）产品结构设计不合理 从公司成立八年多以来，产品整体结构多年没有实质性改变，还是按照原来的设计方案多年没有大的调整，设计人员没 有进行现场调查，不能在后期设计中及时对不合理的地方进行规避。同时，近年来在同竞争对手的设备比较时，发现竞争对 手使用的阀门数量，备用泵、阀等方面也比JT公司少，所以竞争对手在设备的整体材质价格上就比较便宜。 （三）信息系统不顺畅 目前JT公司OA办公软件在使用功能上不能很好的满足需要，同时也不具有统计和分析功能，还需要人员进行二次加 工，浪费人力物力，在使用的范围上也只有公司的后勤部门及商务部门在用，公司有一半以上的的部门没有使用OA.同时公 司的一部分办公功能又在钉钉上使用，又在阿里巴巴上租用企业邮箱，一个正常的办公活动就需要关注三个系统。公司虽然 有用友ERP系统，但在运行的过程中，始终存在着这样那样的问题，比如数据的准确性，物料代码的重复性问题。 （四）材料、工时数据不准确 JT公司目前还是传统的成本管理模式，主要部件对应主要项目，公共部件比如管道、阀门、法兰、紧固件等没有严格 区分，在有些项目材料出库时也经常会出错项目，所以带来材料核算的准确性不够。车间生产没有专门人员统计工时，还是 粗放式的按领导部署任务来完成工作，有时因为缺货或供应的产品质量问题也会带来工时浪费，所以车间核算无法按工时来 准确核算最终每套产品的成本，只能是采用粗放式的成本分摊，严重扭曲了产品的工时成本，导致加工难度大的设备少分摊 工时成本，更无法按作业成本法来对公共制造费用的分摊。 （五）库存成本较大 JT公司库存主要在三个方面，一个是日常公司生产所须的必要库存物资，二是制造过程中待交付的设备，三是已完工 的设备。公司日常库存物资虽然不是很多，但在公司制造转型时没有处理好剩余在库物资，形成一定的呆滞库存。在设备制 造的过程中也会出现供货以及客户需求时间变动问题，出现生产拖延现象，设备完工后有些设备不能及时交付给客户，也有 一些客户不能按时安装进行调试，拖延交付，形成在库以及在外库存。 （六）上下游客户合作意识不强 价值链上的企业缺少合作意识和长远观念。只有当材料进价低，企业产品才具有成本优势，企业产品在市场竞争中才具 有竞争力，企业的盈余才会增多。但是如果上游供应商降低商品售价就意味着其自身盈余的降低，下游客户也会出现同样的 问题。无论是上游