海尔“抗疫”的短、中、长期策略.pdfVIP

海尔海尔“抗疫抗疫”的短的短、、中中、、长长期期策策略略 丘吉丘吉尔尔：：永永远远不不要要浪浪费费一一场场危危机机 从二月到现在，“复工”都是全国中小企业最重要的管理议题。 制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。 而在全国各地，作为千亿级别的龙头企业，海尔园区的防疫工作成为了当地的“复工样板” 。海尔发布的《员工疫情防控指导 手册》有近千页，涵盖上下班、开会、接待、用餐、办公用品消毒等多个复工场景，防疫常识打包送员工，时刻提醒，常温 常新。 在近期的“管理百家大讲堂”上，海尔集团总裁周云杰分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》，讲述了海尔复工 的短期、中期和长期策略。并且在分享中，给广大中小企业提供了“专属定制”的管理输出和思维赋能。以下为周云杰的分享 精要。 管理管理者者思思维维模模式式，，决决定定着着企企业业的的未未来来 新冠疫情是典型的黑天鹅事件，既有偶然也有其必然性。正如宋代文学家苏轼所说：“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事 古难全。”从长周期来看，管理者一定要清楚，做企业不可能一帆风顺，在企业发展过程中出现黑天鹅事件是必然的，是确 定的。不确定的是你不知道什么时候会发生，也不知道在什么地方会发生。所以管理者的思维模式会决定企业未来的走势， 正所谓思路决定出路。 此刻最应该清楚的是： 1 、之前贸易战的硝烟未尽，再加上疫情的影响，企业困境雪上加霜，但那种“我们熬不过去”的想法却是非常可怕的，因为 这相当于让企业的免疫系统自动投降，这种企业必将走向败亡。这样的企业不是被打死的，而是被吓死的。 2 、迎接冬天的到来，必须提前准备“棉衣” ，最重要的是管好自己的现金流。 3 、要主动学会“做风雪的生意” ，积极地应对冬天的到来。危机的背面一定是机遇，关键在于如何创造新的机遇，头部企业 可以借机拉大与第二阵营的距离。小企业也可以通过换道超车进入第一阵营。 借用二战时期英国首相丘吉尔的一句话：“永远不要浪费一场危机，因为危机的背后一定是机会。” 短期短期策策略略：：打打好好防防疫疫和和复复工工两两场场硬硬仗仗 成功防疫是复工的必要条件。 习主席说要把人民的健康放在第一位，同样企业要顺利复工，必须把员工健康放在第一位，全面做好复工前的防疫准备。 海尔是按照山东省的统一规定，2月10日开始复工。但海尔在2月8号前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制传染 源，阻断传染途径，并安排易感人群采用了远程办公的形式。 在具体做法上，首先，海尔通过全面信息化，筛查全体员工的信息，确保统一排查，零差错、零感染，每个员工在系统里都 有一个精准画像，以此达到控制传染源的目的。 其次，为了阻断传染途径，海尔的防疫预案细化到70个方案，海尔在各地有十几个工业园区，员工有接近10万人。复工前接 连三天进行了演练，推判出400多种可能的因素，针对性地制定了防范措施。 值得一提的是：因为海尔在武汉也有工业园区。本次新冠疫情发生以后，海尔依托全球化布局，最早启动了针对性应对， 从1月18日开始在资金、医疗设备和物联网家电等行业先后对武汉实施了各种援助，累计捐赠总额接近3000万元，包 含1300多万元的现金，价值超过1600多万元的医疗设备、物联网家电，以及来自美国、日本、俄罗斯等12个国家的防疫物 资。 复工复产后，海尔提出了“两个零” 目标，即复工以后一定要做到零确诊、零疑似。第一周海尔的复工率大约在30%-40% ，第 二周复工率大约在50%-60% ，到第三周基本恢复了正常。因为预案做得比较好，海尔目前也实现了这“两个零”的目标。 成功成功复复工工，，才才算算是是企企业业真真正正战战胜胜疫疫情情 企业复工以后都会面临四大难题：员工、供应商、交通管制、现金流。 1 、员工。由于工人被封闭在各地，企业招工难。海尔因为一直都在用工方面做提前预案和人力资源补给，确保了员工在第 一时间到岗到位，顺利解决了企业复工用工难的问题。 2 、供应商体系。因为复工是一个大系统，供不上货，企业便无法复工。海尔因为本地化的配套率比较高（达到了70%左 右），基本上解决了供应商复工的问题。比如说第一周复工率只有30%-40% ，海尔便集中生产线，保证能够满负荷地在一 条生产线上运转。 3 、交通管制。国家出于防疫需要的管制计划是不能影响的，但是可以发挥各个小微公司的主观能动性，努力克服困难。例 如：运用“包车接力”的方式，既不跨越区域，又保障把货物送达。虽然增加了部分运输成本，但是保障了供应链的基本正常 运转。 4 、现金流。现金流对企业是一个很大制约。海尔一直以来很重视现金流管理，所以疫情期