基于目标与项目管理相结合绩效考评体系构建的研究.docxVIP

鉴于目标与项目管理相联合绩效考评体系建立的研究 2006-12-30【】【】 一、前言 随着知识经济时代的到来，人才的重要地位更加显示出来。现代公司效益不 仅要靠技术和资本， 更多的是要靠人力资源，但很多公司往往重视于前二者而忽 略人力资源，而考评体系水平决定一个公司人力资源开发与管理的水平。因此， 从某种意义上说，考评体 系建立的合理与否关系着公司全局的稳固和发展。从目 前来看，中国的大部分公司都缺少一套规范化的管理运作体系，尤其在绩效考评 体系上还停留在静态的综合考 评上，建立的查核标准千篇一律，不能随环境的变 化而变化，评分上缺乏客观依据，带有很强的主观因素，进而使考评无法达到公 平、公正、合理。单调式的静态考 评已经无法适应多变的环境。管理与实际工作 脱解，无法保证对职工进行有效的激励、监控和指导。 二、绩效考评现状剖析 纵观国内外绩效考评的研究现状，从外国绩效考评看，美国主要采用岗位评 价法，它是在岗位描绘的基础上，对岗位本身所拥有的特征进行评论，以确定 岗 位相对价值的过程［ 1］。在美国有 60 ％－ 70％的公司都采用此方法［ 2］。除此之 外，还有定级尺度法、查核表法、重点事件法、比较评估法和自我判定。哈佛大 学管理学院 Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ。Ｋａｐｌａｎ 和Ｄａｖｉｄ Ｐ。Ｎｏｒｔｏｎ 在 20 世 纪 90 年 代 提 出 平 衡 记 分 卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ ｃａｒｄ）理论。近年来，美国的学者提出了关系绩效的观点。日本的绩效考评 主要采用三次连环绩效考评方法，第一级是直接上司，能够对职工了如执 掌，第 二级中层主管的考评，能够做到扔掉细枝末节，第三级是高层，能够从全局考评， 最后进行总结剖析确定最终结果。新加坡的绩效考评大概可分为绝对标准、 相对 标准和客观标准。从国内来看，重视绩效评论还只是最近几年的事。总体来看， 绩效考评的发展大概可区分为四个阶段：第一是平均主义思想下的赏罚调剂阶段，几乎没有正式的查核，推行的是平均主义。第二是主观评论阶段，起步较快 的民营公司率先打破了平均主义，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入差距，但缺 少客观的查核标准，老板一个人说了算。第三是德能勤绩评论阶段，当前中 国多半公司的查核都采用这种国家公事员形式的“德能勤绩”模式。但查核指标过多、缺 少针对性、查核重点不突出。第四阶段是量化查核与目标查核阶段，其查核标准是详细的、客观的、基本可量化的。我国当前绝大部分公司实施的查核 都没有超越上 述四个阶段的范围。除此之外，一些专家学者尝试采用认知心理学的方法对绩效查核进行研究。 三、绩效考评体系框架的建立 考评体系中目标管理和项目管理的联合 大家公以为彼得·Ｆ·德鲁克对目标管理 （Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙ ｏｂ ｊｅｃｔｉｖｅｓ 缩写为 ＭＢＯ） 的发展和使其成为一个体系作出了重要贡献。 1954 年， 德鲁克在 《管理的实践》 一书中， 首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。麦克·吉多给项目的定义是：以一套独到而又相互关系的任务为前提， 有效利用资 源， 为实现一个特定的目标所做的努力。项目管理是运用各样知识、 技术、方法与工具，为知足或超越项目有关各方对项目的要求与希望所睁开的各 种管理活动。本文 “项目管理”一词，是指用于对一个组织在其平时营运业务中 所使用的一种管理方法。更切实的叫法是“按照项目管理模式进行管理”，采用 这种模式进行营运管理 是将平时营运的很多事物都看作项目， 以便能够使用一些 项目管理的方法去管理这些平时营运事物。 目标管理是从组织的总体目标出发，经过上级与下级共同议论磋商对总目标 进行分解，逐级睁开，拟订出各部门、各车间直至每个职工的目标；用总目标 指 导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标－手段”链。从宏观上保证组 织目标的实现。项目管理则是从微观上对平时工作中的突发事件或每个分解的目 标 细分到详细的工作步骤，并以每个工作步骤作为查核依据，依此作为绩效考评体系中的动向查核依据，进而保证了组织分解目标和总体目标的顺利实施。目标管理与 项目管理相联合的构造如图 1 和图 2 所示。 图 1 目标管理和项目管理相联合的构造关系图 2 分解目标中查核标准的区分 由图 1和图 2可见，目标管理与项目管理的有机联合填补了各自的不足。从纵 向上运用了目标管理的方法，将目标层层分解，最后将目标落实到每位职工 的身上。从横向上运用了项目管理办法，联合公司的整体目标和平时中出现的问题，规划和设计实现组织目标的详细步骤和方法，并将这些详细的步骤归入到动向考 评之中。图中分解目标ｉ代表 1至ｎ个分解目标。经过以上方法能够成立纵向的目标管理与横向的项目管理有机联合的绩效考评体系模式，保证公司战略目标的实 现。 绩效考评的运作模式 绩效考评