“孩子”多了,真能“养老”吗.doc

孩子”多了 ,真能“养老”吗 不久前有条新闻，说是中国某地区有一对夫妻，生活本 就不富裕，但为了将来自己的生活有所保障，于是先后共生 了 11 个孩子，夫妻俩表示：这 11 个孩子里怎么着也能有 1 个有出息的，他有了出息，我们就都有依靠了。 事实真的如此吗？在现今的生活条件下，养 11 个孩子 的成本有多高， 本就不富裕的家庭能否支撑下去？ 11 个大小 不一的孩子天天在家吵闹估计也让父母心烦死了，何来幸福 可言？这种环境下出来的孩子将来真的有能力为你“养老” 吗？ 这个比喻也许并不是很恰当，但延伸到当下中国的服装 圈，有些企业的多品牌战略也许正是有了 “多生孩子 ‘养老 的想法。 要说这中国服装圈里谁的“孩子”多，应该当属韩都衣 舍了吧。截至目前，韩都衣舍已有了 17 个“孩子” ，当然， 我们这里所说的“孩子”包括企业自主研发的子品牌以及收 购其它服装品牌。就在前不久，韩都衣舍电商集团董事长赵 迎光表示，拟在 2020 年完成基于服饰品类至少 20 个子品牌 的布局。 大力发展子品牌，走多元化品牌战略，似乎成为近些年 中国服装圈里一种不可阻挡的发展势头，比如山东舒朗女装， 在拥有舒朗、 美之藤、 珂蕾朵姆等多个自主研发的子品牌后， 2015 年又与丹麦 PWT 集团达成战略合作， 引进 wagner 旗下 bison、shine original 、lindbergh 和 junk de luxe 四大男装品牌； 宁波太平鸟集团，在稳固了男装市场后，通过 COLLECTION、 TRENDY魔法风尚等多个品牌布局女装市场； 汇美集团基于 网络成功运作了茵曼、初语、生活在左等多个品牌；爱慕集 团推出了爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等，建立“爱慕一家 人”的品牌文化。 但，“孩子”多了真的好吗？细数一下那些曾经大力发 展子品牌的服装企业，可以说，多品牌战略并非是企业发展 的良策。在多品牌发展的过程中， 资源被分化是不可避免的。 正如山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民所说， “一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成型到推出， 再到被消费者接受，至少需要 3-5 年时间，并非所有的企业 都有这样的实力和担当。 ” 而且产品定位的重合，以及市场区域划分的不明确，也 会引起多品牌彼此之间的激烈竞争。一个比较有力的证明就 是雅戈尔集团， 数据表明， 2009 年雅戈尔开始推出多品牌战 略，先后成为美国HSM的中国地区代理商，打造HANP品牌， 并与日本设计公司合作运作 GY品牌。但直到2014年，雅戈 尔服装内销板块销售收入约为 41亿元，主品牌YOUNGOR约 占 38 亿元，也就是说其余品牌总计销售收入仅在 3 亿元左 然而即便如此，仍然有越来越多的企业选择多品牌，细 究原因，也不无道理。随着消费者购买水平的不断提升以及 购买需求的细化，如果仅靠一个品牌难以维系更多的消费者， 多品牌战略可以根据需要覆盖不同消费人群，相对来讲有效 提升了企业的竞争力。 说来归去，其实现在企业关心的应该不是多品牌战略该 不该实施， 更多的是， 要生几个 “孩子”，真的越多越好吗？ “孩子”多了要如何养？将来它是否能够为自己“养老”？ 高晓东：多品牌策略肯定是企业发展到一定阶段的必然 方向，企业发展到一定阶段，需要通过进一步细分市场，抢 夺市场资源，获得不同层次与消费水平的消费者的青睐， 事实上， 市场中包含着不同层次、 不同种类的需求层面， 单一品牌难以统领企业所有产品去覆盖市场。实施多品牌战 略，企业可以根据不同种类、性质的需求，设计生产不同的 产品，运用不同的品牌应对需求细分。一个品牌有一个恰当 定位，可以赢得某一个消费群；多个品牌有多种特色，可以 广泛占领市场。 同时，多品牌策略可以帮助企业分担运营风险。多品牌 可以将企业市场竞争的风险度分摊在不同的品牌上，而每个 品牌又都相对独立，这样一旦个别品牌出了问题，也不至于 殃及其他品牌及企业整体形象。如果采取单品牌策略，将企 业所有的资源投入到一个品牌上，一旦品牌的知名度下降， 美誉度受损，企业就要承受巨大的压力和风险。通过不同细 分市场独立品牌运作可以将企业的整体风险进行分摊，从这 一点上讲，再推出一个新品牌有利于公司的风险控制。 另外，实施多品牌战略可以在企业内部营造激励与竞争， 促使各品牌团队做好各自的品牌营销工作，从而提高企业整 体经营效率。多品牌策略也是打击竞争对手、保护自己的锐 利武器。它有两方面含义：一方面，多品牌树起企业实力雄 厚的形象，使竞争对手不敢随便发动进攻；另一方面，多品 牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费 者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。 当然，多品牌战略有一定的优势，但一个品牌的运作并 不是简单的事情，从产品成行到推出，再到被消费者