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如何成为一名出色的管理架构师 如何成为一名出色的管理架构师 PAGE / NUMPAGES 如何成为一名出色的管理架构师 如何成为一名优秀的管理架构师 导语：为何要建立管理系统 任正非以前说过，公司的真实的竞争力是管理。我们能够从三个角度来理 解管理：一是能够把管理理解为行为，我们平时发生的各种各种的管理行为； 二是能够把管理理解为是管理理念和知识；三是把管理理解为一个系统、一种 解决方案。这个恰好是中国公司最缺的。饶存心思的是，一些公司的高管，企 业的首创人，基本上学遍了 EMBA以及各种各种的训练营，可是仍是不会管理。 我去他们的公司一看，管理仍是一团糟。 一、管理中的迷乱现象 公司往常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？我列了若干条，大家看是否是。 第一是会议多，每日开会。 我有一个结论：会议越多的公司，管理水平越低；好的公司不开会，管理差的公司每日开会。我们在坐有好多老板，好多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去切近顾客、切近职工？根本不行能。 第二是流程很漫长。 有一个公司， 2 千元的开销， 15 个人署名。我们把这 15 个人的所耗时间所耗费的花费，包含他们的薪资花费、办公成本都算了一下，可能是 5 万元钱。流程长，用人就多。我以前看到极端的现象，有个公司用两个 人负责行政采买，这两个人的薪资加起来 40 万，整年采买费 30 万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。 第三是部门之间隔阻。 一调研，公司有什么问题？最主要的就是部门之间交流不畅，各人自扫门前雪。 第四是职工工作意向不强。 我们问老板，公司的问题是什么？老板说是底下的人不努力。我近来看了一篇我们公司给一个公司做的公司文化纲领，这个纲领很存心思，通篇都充满了老板的忧虑，感觉底下的人跟不上，没有奋斗精神。 第五是各处缺人，全部部门都缺人，缺少人力资源支撑； 可是，常常要点人材 还走了。 第六是受权不充足， 底下无法做事，责任不明，扯皮严重，相互踢球。 第七是管控无力， 存在道德风险，各种各种的事件层见迭出。开个会 还有人拿 5000 元钱回扣。这和受权不充足常常同时出现。 第八是缺少共同的愿景和理念， 没有共鸣。  5 万元钱， 总的来说，面向市场反响缓慢，竞争乏力，运转效率很低，浪费严重。近似的管理问题我列了一部分，假如列全了能够列好几页纸。 那么这些问题怎么解决？自然是要提升领导力。可是特别重要的一个解决方法，是建立管理系统，建一座管理大厦。 建立管理系统的背景 我们是在一个什么样的背景下，提出建立管理系统这样一种拥有战略意义的要求？我们以为，大多数民营公司，当前处于从时机成长向系统成长的过渡中。前方讲的这些管理迷乱，大多数都属于在时机成长阶段出现的问题。所以说，要从一其中小型的公司向大型的公司过渡，一定实现战略性转变。我列了几种转变。 第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。 所谓随机是随着市场的机会走，哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到好多的小公司却进入了好多行业：参股一个小额贷款公司，就说有一个金融家产；搞了两个小投资，就说有一个投财家产，几乎波及公民经济的方方面面。将来要转向战略型的成长：有清楚的战略企图、战略方向、战略框架，以及清楚的战略路径、措施和行动方案。我们今日看华为、美的这些公司，它们长久坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。 第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。 中公民营公司起步的时候，常常老板自己就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地 开发了渠道网络，这时候就超越一般公司了，能够快速成长起来。可是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不可以在市场上获得长久竞争优势 了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。第三种转变是策略性成长要变为因素型成长。 刚起步时，公司能力比较弱，可是有灵巧灵巧的战略战术，特别是战术层面。经过快速的变化，有可能在市场上获得成功。可是从将来角度看，要变为有因素支撑的成长。所谓因素大家都知道，经典经济学的生产三因素——技术、人力、资本。而因素背后是由专业职能来保证的。趁便说一下，在从时机成长向系统成长转型的这个阶段，公司常常要上市。不上市的话，这个因素支撑就不够坚固。 第四种转变是公司家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长， 这个已经说了好多了。此刻好多民营公司，全部的事情没有老板驱动就驱不动，不可以变为一个 团队、一个组织、一个整体，像机器同样，给它动力，就自动运转。个人驱动就是人治，不可以达到法治的境地。 第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。 在时机成长阶段，公司常常是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的 熟人，能够是夫妇，能够是亲戚，能够是朋友，都是一些自但是然形成的关系。二是