基于业财融合的勘察设计企业管理转型分析——以M设计院为例.pdfVIP

基基于于业业财财融融合合的的勘勘察察设设计计企企业业管管理理转转型型分分析析 ——以以M设设计计院院为为例例 摘摘要要：：分析勘察设计企业业务与财务管理现状，进而基于业财融合视角，阐述勘察设计企业管理转型 方案和实践内 容，实践内容包括投标管理、合同管理、生产管理、收费管理、外协管理、成本管理、领导管控等七大部分，最后从人才培 养、标杆学习、稳步推进等三个方面提出业财融合 可行建议。 关关键键词词：：业财融合，勘察设计企业，管理转型，案例分析 近年来，M设计院以打造 “创新引领 国际化工程公司”为目标，扎实践行 “一带一路”倡议、建设交通强国战略和新 发展理念，着力推进 “重质量、提效益、转方式、促转型”重点工作，业务规模和经济体量迅速增长，生产项目分布 地域 范围持续扩大，现有业务与财务管理模式难以满足企业战略发展 需要。为此，M设计院以勘察设计行业优秀企业为标杆， 结合自身实际不断探索管理转型之路，建立起以项目生命周期为脉络，以业务流程为基础，以项目 （合同）为中心，业务、 经营与财务互联互通 综合管理体系，实现了业务流程电子化、数据统计精准化、业务与财务一体化 管理目标。 11　　MM设设计计院院业业务务与与财财务务管管理理现现状状 1.1　经营与生产之间融合程度不足 在打造国际化工程公司 战略背景下，M设计院 业务总量每年都以较快速度增长，业务种类也在不断丰富。传统 管 理方式难以实现企业对勘察设计项目全过程 （招投标、合同签约与变更、生产管理、日常成本、收费与债权等）跟踪和信息 化管理，其原因在于：一是经营部门无法对生产部门进行数据化 动态管理，无法对诸多生产部门以及项目进行系统性、全 局性 统筹规划，从而无法为管理层决策提供详实 数据支持。二是生产部门难以对收费节点与合同自动匹配、收款进度及 跟踪、合同签约与变更、在产项目生产进度等事项进行及时有效 管理。 1.2　经营、生产与财务管理相互分离 M设计院经营部门每年对各生产部门下达考核指标，并组织与监督全院生产，其产生 信息流只在生产与经营部门间纵 向传递，除费用报销与业务结算工作外，并未与财务部门产生横向关联。财务部门负责全院各生产部门与职能部门 会计核 算与监督工作，虽然定期与经营及生产部门进行收入、成本、税费等方面 数据传递与沟通，但并未形成动态及时 良性机 制，且囿于财务与业务差异，其间 互动往往具有一定 局限性。一是经营与生产部门无法及时掌握会计视角下收入、成本 及费用 发生状况，无法对各单位及项目进行数据化与精细化 考核与管理，进而无法有效发掘利润增长点以及成本控制 点。二是财务部门无法获取全面 信息履行监督职能，无法从财务角度对生产经营提供有效决策支持以及可行性建议。 1.3　信息系统平台未能有效整合 M设计院已逐步上线各业务 系统平台，但经营生产平台、财务核算平台、人力资源平台等系统均独立运行，并分属于 不同 软件运营商。独立分散 系统平台对一体化与集中化管理有诸多不便。一方面，各平台信息流在其系统内部传递，由 各主管部门管理，并未实现不同平台间 传递与共享。另一方面，各平台数据格式缺乏统一，并未考虑数据间 勾稽关系及 其可匹配性，可能存在数据格式、统计口径或数值不一致 情况，增加了不同管理部门之间数据统计与核对 工作量。 1.4　全产业链管理 精细化程度不足 M设计院属于勘察设计行业，其主要投入是人力资源，产出是图纸、报告等数字化成果，并不能像传统生产企业那样容 易实现原材料、人力成本以及其他投入与在产品、产成品等产出 精确匹配统计分析。单纯按照各部门、各单位归集各种类 型 成本费用总额，并不能实现项目整个生命周期 （前期、生产、后期、收费等）各阶段投入 精确区分，也不能实现各项 投入与其实现收入之间 价值分析。这就使得勘察设计企业无法像传统生产制造企业一样，利用量本利分析、作业成本法、 标准成本计算等管理会计手段去发掘企业成本与收入数据中 利润增长点、成本可控点以及其他价值点。 22　　基基于于业业财财融融合合 MM设设计计院院管管理理转转型型案案例例分分析析 为有效解决上述管理 痛点与难点，M设计院对业务流程进行系统分析与流程再造，重构项目管理体系以及财务核算与 监督体系，建立标准化 数据名称与定义，借助信息化手段，以勘察设计项目为中心，将经营、生产与财务之间 互联业务 进行串联，搭建数据化、流程化、集中化 综合管理平台。 2.1　转型方案 2.1.1