利润中心在A公司的应用研究.pdfVIP

利利润润中中心心在在A公公司司的的应应用用研研究究 摘摘要要：：近年来由于轨道交通的迅猛发展，新能源行业的迅速崛起，公司现有产 不再具有市场优势，而公司内部老国有 企业的管理、经营模式也不再适应市场，创建新的管理、经营模式势在必行。在现代企业中，许多集团公司都在改变原有的 成本中心为利润中心，用行业对标和绩效管理来评价利润中心。文章以A公司为例，阐述了A公司利润中心的设计与应用过 程、应用利润中心的效果分析，提出了A公司应用利润中心的关键点，为该公司可持续发展提供了可能。 关关键键词词：：利润中心，责任中心，考核激励 11　　前前言言 近年来，国内交通出现较大变化，高铁的迅速兴起，城市轨道交通的大力发展，新能源客车的大力扶持，给传统客车行 业带来了致命的冲击。由于传统客车行业的萎缩，公司销售收入锐减，从2015年开始出现了大额亏损，销售规模从2010年 的10亿元萎缩到2017年4亿元。如何能让老国有企业在现代市场经济中继续发光发热，打造百年企业呢？文章通过A公司分析 现状，将原生产单元成本中心改制为利润中心，实施独立核算，建立市场化考核激励机制，实行自负盈亏取得了立竿见影的 效果，提升了公司的盈利能力。 22　　AA公公司司应应用用利利润润中中心心的的必必要要性性 当前公司成本压力较大，原材料、外构件成本不断上涨，材料成本占比达70%，而目前公司由于年年亏损，资金短缺， 采购体系议价能力低，如何有效降低采购成本是一道难题。其次，公司人员多，人工成本高，分厂对成本冷漠不关心，不关 心市场，分配制度未彻底打破，吃大锅饭的情况仍然存在，员工工作无主动性和积极性，状态堪忧。只有通过将原有分厂的 成本中心模式转变为利润中心，将市场压力直接传递到分厂，将利润指标直接下达给分厂，将原有产值指标转变成收入指 标，将分配权制授权给分厂，调动分厂管理层与员工的积极性，才能为企业创造利润，才能止住现有亏损的出血点。 内部分厂建立利润中心就是要让成立利润中心的分厂对销售和成本负责，对所辖业务内的资金占用负责，对内部员工岗 位设置负责，通过建立新的绩效考核办法刺激员工积极性，打破传统的内部计划价格结算模式，让利润中心主动开展降本增 效工作，制定和考核利润中心收入、利润、资金占用等经营指标，让利润中心与公司成为命运共同体。 33　　AA公公司司利利润润中中心心的的设设计计与与应应用用过过程程 3.1　利润中心的设计 进行组织结构调整，将分厂现有产 业务内的采购权、销售权、人事任免权、分配权下放到利润中心，建立财务独立核 算体系和绩效考核激励系统等，让利润中心自我驱动，自主经营，有效运转。 首先，通过资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。其次，直接面向市场，拓展业务空间，充分利用现 有的生产能力、技术资源和人力资源。最后，建立以利润为目标的绩效机制，促进员工思想和工作方式的转变，提高劳动生 产率，增强核心竞争力，为公司提升经济效益奠定基础。 3.2　利润中心的应用过程 3.2.1　组织架构及职能变化 锥齿分厂变革前组织架构情况：实行厂长负责制，下设车间和班组，只负责生产，只关心产值的完成和分厂内部收入。 实行利润中心后，分厂不仅精减了人员，还对人员职务和职能进行丰富，增设了产、供、销等职能。 以锥齿分厂现有产 业务 （含劳务）为平台，设置锥齿利润中心 （以下简称利润中心）。利润中心依据公司年度经营预 算的盈利目标，利用中心资源，从事产 或劳务的生产经营活动。利润中心设经理，实施经理负责制，组织开展中心的生产 经营活动。利润中心拥有产 或劳务的生产经营决策权，包括产 开发权、材料采购权、生产组织权、价格制定权、人力资 源管理权等权限。利润中心根据生产经营业务需要设立本单位的组织机构，其人员配置与管理由利润中心自主决定。 3.2.2　实施利润中心的具体方法 （1）采购管理。公司将锥齿业务的采购权完全下放给利润中心，利润中心按公司现有采购业务流程采购物料，拥有自 主采购定价权 （自主定价不能超过公司现有限价）。外委产 加工及劳务价格由利润中心制订，报公司财务部备案；其商务 合同、技术质量协议、产 加工协议等资料报公司相关部门备案。 （2）市场营销管理。公司将锥齿产 的销售权完全下放给利润中心，由利润中心负责产 销售、售后服务及市场拓 展，利润中心按销售订单组织生产。所产生的销售费用 （指三包、物流费用、业务经费等）计入利润中心，全年的销售费用 总额不能高于销售收入的3%，节余部分另行奖励销售人员。