财务共享下的业财融合研究——以海尔集团为例.pdfVIP

财财务务共共享享下下的的业业财财融融合合研研究究 ——以以海海尔尔集集团团为为例例 ［［摘摘要要］］随着“互联网 ＋” 场竞争的加剧 ，出现了基于财务共享服务平台的业财融合的财务管理新模式。业财融合为企 业提供了决策支持。本文阐述了财务共享下业财融合的基本要求 ，分析了财务共享下业财融合的实施难点 ，并结合海尔集团 业财融合的成功案例提出企业集团业财融合的路径。 ［［关关键键词词］］财务共享 ，业财融合 ，海尔集团 0 引引言言 财务共享服务中心以财务信息化为依托 ，可以将集团企业遍布各地的分 （子 ）公司的财务信息归集到一起 ，进行集中操 作 ，运用标准化统一流程 ，对财务数据进行整理 ，剔除重复、冗余的财务信息 ，获取有助于决策的高质量财务信息。财务共 享服务中心降低了企业运行过程中的财务成本 ，数据集中统一 ，减少了财务数据获取时间 ，提高了决策效率 ，有助于企业及 时地做出决策。本文以海尔集团为例 ，探讨基于财务共享平台的业财融合模式。 1 财财务务共共享享下下业业财财融融合合的的基基本本要要求求 财务共享下的业财融合可以帮助企业实现价值创造 ，进行事前计划、事中控制、事后评价。业财融合的实施有具体要 求。下面从财务管理体系、业务财务的融合性 、企业资源计划 （Enterprise Resource Planning ，ERP）信息系统3个方面初 步分析业财融合。 1.1 规范的财务管理体系 财务共享服务中心为企业的财务和业务融合提供了一个 良好的平台 ，因此 ，这也要求企业制定规范的财务管理体系与之 相配合 ，优化内部管理流程 ，为业财融合营造 良好的环境。 业财融合必须采用统一的标准化流程 ，口径一致 ，才能达到业务和财务的同步。传统的财务管理主要对事后的业务进行 核算 ，譬如 ，在支付原材料采购订单的业务中 ，以往的财务管理只对此订单的金额进行结算 ，是对该笔业务的审核而非财 务“管理” ，规范财务管理体系后 ，采用弹性预算管理 ，对该原材料的预计用量、实际用量、单价进行计算 ，分析其差异 ，找 到合适的原材料用量、单价 ，进行成本-效益分析 ，减少原材料的采购浪费 ，从源头上实现有效的财务管理。 1.2 高衔接度的业财融合 传统的财务人员集中关注财务部门的账务处理、报表编制、财报分析 ，目的是实现成本-效益最大化 ，对业务部门的涉 及较少。高衔接度的业财融合要求企业业务部门和财务部门具有高度的关联性 。以项 目投资为例 ，要出具一份可行的项 目投 资方案 ，项 目投资方案的设计少不了财务部门的参与 ，财务部门需要根据公司的财务状况 ，制定一份可行的项 目投资报告 ， 这就需要财务部门深入业务部门进行考察 ，了解业务部门的业务执行情况 ，了解业务部门现金流的流入流出。因此 ，实现业 务和财务相融合有其必要性 ，要由财务部门牵头 ，财务人员主动参与业务部门管理 ，达到业务、财务的高度衔接。 1.3 ERP信息处理流程统一化、标准化 现代信息技术的发展对ERP信息系统的财务信息处理速度提出了更高的要求。ERP信息处理系统需要依托现代信息技 术的发展 ，提高财务共享服务中心的财务信息处理效率。要实现业务和财务的融合 ，就需要统一的、标准化的ERP信息处 理流程 ，以有效地帮助业务和财务的衔接 ，从而达到业财融合。 同时 ，财务人员要与时俱进 ，转变管理思维模式 ，从公司总体角度出发 ，系统看待ERP信息系统的整体运作 ，有效配 置企业资源 ，高效利用企业资源 ，实现企业价值最大化。 2 财财务务共共享享下下业业财财融融合合的的难难点点 业财融合不单单是业务和财务的融合 ，融合的过程也需要人员的参与 ，特别是需要调动财务部门的主动性与积极性 。下 面从财务角度分析业财融合的实施瓶颈。 2.1 财务部门管理观念落后 财务共享服务中心为业财融合提供了一个 良好的财务信息处理平台 ，而财务人员管理观念落后 ，对ERP信息系统的运 用还停留在传统会计的财务核算层面 ，机械地将财务信息录入到ERP系统 ，没有发挥事前预算的职能。因此 ，公司管理层 要扭转观念 ，明确财务部门的定位。 2.2 财务部门管理与业务部门沟通不足 财务人员缺乏与业务部门的有效沟通 ，仅站在财务部门角度思考问题。这就需要推动财务人员由传统的核算会计向管理 会计转变。财务人员要深入业务部门的具体工作中 ，进行实地考察