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创业三进三退中的管理心得 1994年到1998年, 我在北大无线电系念书。大四时, 我和同学一起做了个搜索引擎爬虫软件, 开始在北京和上海卖。这是我第一次触网。然而当时中国市场上对这一产品需求不多, 创业失败。不太成功的经历, 让我初步了解了创业是什么。后来互联网风暴, 我做了一个网站———鲨威体坛。由于很多人都是奔着最大的机会———门户网站去的, 做互联网的垂直行业竞争较小。最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。当时我就在看什么容易做活:首先要能短时间内获得高关注率, 创业者证明自己的机会只有半年到九个月, 互联网创业不能慢工出细活。当时最火的几个领域:IT有很多人在做;社会新闻有较大政策风险;娱乐挣钱不容易。最后是体育, 体育有很强的能力获得关注, 相对而言政策风险是最低的, 同时, 当时最火的门户网站新浪的诸多频道里, 体育流量靠前且吸引金主。因此我们选择了体育作为切入点。我们在单一品类很快就做到了领域的老大。在准备第二轮融资时, 市场上每个人都在谈风险投资, 我们就觉得有问题。网站一分钱也没挣, 其他门户网挣钱也少。我们认为资本对互联网企业的容忍已经到了尽头, 众多互联网公司进行了并购, 我觉得市场走到头了, 因此最后选择让人收购了这个网站。每个企业都避不开的问题2004年, 最热的上市公司是Google。排名第一的搜索领域是医疗和金融, 然后是旅游, 接着是娱乐和汽车。还是类似的分析方法, 医疗的风险很高, 金融当时在中国受到高度监管;娱乐看起来好, 但收入主要来源于色情和赌博;汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好, 我们再做空间太小———后来证明我这个判断是错的。旅游很好, 互联网技术能够对旅游做大型的重构, 信息业务、排名业务在旅游行业中作用巨大。最后我们选择了旅游业, 创办去哪儿网, 经过一番努力, 去哪儿上市了。上市后亏得厉害, 每季度大概两到三亿。为什么资本能接受亏损?如果你还不是市场第一, 或者哪怕你是市场第一, 你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上, 并且在一段时间内是亏损的, 是可以接受的。可以算一下, 如果你维持在60%以上的增速, 大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右, 四年能翻6-7倍, 这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下, 你的投入是非常有效的。如何让自己处于一直增长的状态?这就关系到潜在市场了。每个企业都有必要想一想这个。高增长阶段要清楚, 增长尽头在哪。至少在当前的产品和策略下, 增长的尽头在哪里?毕竟增长不是没有尽头的。如果增速注定在潜在市场上, 那不可能再长期维持超过60%以上的增速, 这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立, 仍能够对携程造成威胁?一个最大的问题, 就是携程根本性地算错了潜在市场, 这也是现在很多互联网公司所存在的问题。这个具体指什么?所以我认为公司一旦进入高增长阶段, 看你竞争对手的时候, 一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上, 而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场, 如果你是No.1, 这听起来非常爽, 而实际上蕴藏着巨大的风险, 因为如果市场本身突然加速了, 你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是, 这个商业模式从另外一个角度起来, 他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径, 但最后却属于相同的诉求。你现在的业务还有没有在未来三年都保持住100%的或者至少60%以上增速的机会。如果你看到现在的商业模式在市场, 已经快要到最终阶段了, 策略就会完全不一样。比如你看到你所在的市场, 已经接近50%的市场占有率了, 那么你就要看是否能盈利了, 你需要压缩成本、做成本控制, 并且提前做准备。如果你还是想保持一个高增长, 你就需要考虑解决相同的根本性问题, 有没有什么替代方案, 有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求, 只有你把这些问题想清楚了, 你才能采取一个不同的策略。抢占市场的终局很多人都说要打价格战, 因为可以拿市场份额, 实际上很多公司死在这。追求市场份额永远是一个战术性目标, 要想清楚, 当你开始争夺某个市场时, 有个“终局游戏”的概念。如果你占据这个市场70%-80%的份额, 你要想想这个市场最关键的资源是什么, 有哪些资源是不具备扩张性的, 有哪些是具备相当高的独占性的。比如旅游业, 典型的就是座位资源和酒店资源, 酒店不可能高速扩张, 是独占性的资源。内容生意, 版权就是独占性资源, 把关键的独占资源拿到, 这样才能保证生意模式长期可持续。需要独占资源时, 要分阶段