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以身作则 为企业创造价值 摘要：本文作者结合自己从担任基层经理到部门经理的心路历程, 从“以身作则, 身先士卒, 给团队树立正确的工作理念, 传播正能量”、“及时向团队传达明确的短期目标并和团队一起制定行动计划”、“追求规范化、系统化的工作方式, 从‘救火’到‘防火’, 防患于未然”和“鼓励创新学习, 在工作中寻找乐趣”等方面, 与大家分享了自己从事管理职业中的一些心得体会。 我从2002年加入集成电路芯片制造行业至今已经十多年, 期间完成了不同的角色转换。2002年从大学教师到芯片制造逻辑研发工程师实现了行业的转型, 2006年从研发工程师到薄膜工艺经理实现了从技术走向管理的转型, 2011年从薄膜工艺经理到跨三个厂的外延部门经理, 成为一名中层管理人员。回想走过的这些年, 有让我心存感恩的老板, 也有让我念念不忘的下属。管理工作充满了酸甜苦辣, 从2006年到目前所带领的团队分别在2007、2010, 2011年获得公司优秀集体的称号。2009年被评为上海市化工区先进个人, 2010年所带领的团队被评为上海市化工区优秀集体。所管理的团队从2006年的1人发展到目前的30人。一、以身作则, 身先士卒, 给团队树立正确的工作理念, 传播正能量2006年初我加入先进半导体8寸厂工程部的薄膜部, 担任外延组的工艺经理。当时无论是技术还是管理对我来说都是一个极大的挑战。从技术上来讲, 由于工艺差异太大, 四年的铜互联经验无法用到外延上。从管理上来讲, 是第一次做基层经理。外延工艺是上海先进半导体的核心竞争工艺, 同时也是厂里最大的瓶颈。当时的8寸刚起步, 外延组只有一名工艺工程师, 我一方面开始着手建立团队, 另一方面和新招的工程师一起钻研业务。那一年, 我几乎每周有四天都在加班, 不是在车间和工程师一起调工艺, 就是在办公室看手册或文献, 经常晚上10点以后回家, 第二天早上6点起床赶班车上班。功夫不负有心人, 短短的半年时间, 工艺团队由1个人发展到5个人, 并兼顾了薄膜部退火工艺。为了使工艺稳定可控, 我在团队内开始启动各项持续改善计划, 如工艺超差率的持续降低计划, 丢片率的持续降低计划等等, 团队开始步入良性循环, 2006年底外延团队被评为薄膜部的优秀团队。2007年的春节过后不久, 外延组设备经理离开了公司, 于是我成了工艺兼设备经理, 整个团队9人。为了更好地和设备工程师沟通, 我开始和设备工程师一起参与故障排除, 有时要忙到很晚, 误了餐厅吃饭时间, 我会带他们到公司附近的餐馆吃饭, 如果实在太忙就帮他们买好外卖等他们从车间出来后一起吃。每次排除设备故障后, 要求设备工程师及时写出书面报告, 在整个小组内讲解, 让整个团队迅速了解事情的经过及解决方法, 同时修改和完善标准操作规程 (SOP) 以防止同样的问题重复发生, 要求工艺工程师协助更新失效模式和影响分析报告 (FMEA) 并形成文件以便新来的工程师跟着学习。除此之外每周二的下午定为周会时间, 及时总结当周出现的问题, 分析问题产生的原因, 从而制定出行动计划, 在次周的周会上检查行动结果。对需要长期行动才能解决的问题, 成立持续改善小组 (CIT) , 指定小组长, 用计划-实施-检查-行动 (PDCA) 循环来解决问题。为共享知识, 每次周会轮流选一位工程师来给大家讲一个自选专题, 提前排好轮流次序, 以便大家有时间准备。在会上大家可以畅所欲言, 提出自己的疑问和见解。通过这种方法, 不仅增强了团队的质量管理理念, 同时也加强了团队内部的互相了解。经过一年的磨合, 工艺和设备团队成了一个和谐的整体, 遇事没有扯皮和消极等待, 只有相互配合和相互关心, 相互出谋划策。正是在这种密切合作中, 建立了团队的凝聚力和向心力。除了解决日常的设备故障和工艺问题, 团队还积极开展降低成本的活动, 仅降低工艺超差率减少控片用量、优化石英部件清洗流程及减少机台闲置氢气用量三项行动, 每年就为公司节省600多万元人民币。2007年底我又接管了另一瓶颈工艺背面蒸金工艺, 整个团队发展到12人。集成电路制造业部门繁多, 虽然部门各自独立, 但又有着扯不断的关系, 如果配合不好, 经常会出现扯皮现象, 延误事情的进展。要达到高效解决问题, 除了团队内部的精诚团结, 还要和其他部门搞好关系。衡量我们工作成功与否的标准是看我们的客户的满意度, 作为工程师, 我们对每一片工艺的晶圆负责, 对每一次工艺的改动负责, 对每一个建立的程式负责, 对每一个发生的问题负责, 这一切都是为了生产出质量最好的产品, 来服务我们的客户。我们的“客户”不仅是外部客户, 而且还包括内部客户如:制造部、质量部、整合部、研发部、厂务及采购等部门。基于这种观念, 我们和整合部合作, 通过对外延工艺