培训模式(一)分析和总结.pdfVIP

培训模式（一） 咨询型模式 咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。 咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以 用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训 者未来工作方向。 这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力， 还能提高个人的 满足感和能力。 内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法， 而通常是外部顾问所获得和利用的 知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和 培训服务相结合来完成的。 咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把 咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出， 反而 使人们看到了这一模式的弱点。 内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员 提高技能极为有益， 但对于组织的有效培训实施来说， 去不能算做一个非常合适的范例。 持续发展型模式 持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力 于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。 这一模式提出了 七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素： （1） 政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。 （2 ） 责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及 中国薪酬网 海量人力资源资料下载 网站： WWW.XINCHOU.CN 所有的学员。 （3 ） 培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专 项评审。 （4 ） 学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。 （5 ） 培训计划： 组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内 容。 （6 ） 培训收益：对此应分项管理。 （7 ） 培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。 上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如 何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背 景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列 相关活动内容。 而这些活动又可以加以区分， 并可分别完成。 对这一模式提出的质疑是： 关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如： （1） 首席主管以及其他的高级管理人员， 对组织持续发展必须有积极性、 主动性。 （2 ） 组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资， 就像重视研究新产品开 发和设备的投资一样。 中国薪酬网 海量人力资源资料下载 网站： WWW.XINCHOU.CN