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新员工指导人实用制度 新员工指导人实用制度 PAGE / NUMPAGES 新员工指导人实用制度 新职工指导人制度 新职工同化制度的优异实行既能影响新职工， 也能促使老职工的发展，是新老职工的良性互动。 有效的新职工同化制度常常要表现怎样发掘现有人力资源，即充足利用老职工。新职工对公司价值的认可，常常 是从与其工作环境的老职工的接触开始形成。 公司的心态常常是：“走开谁地球都仍旧转”。但一个开初被认为“江郎才尽”的老同事，不单熟习公司资源、 拥有有关专业理论知识， 并且还谙熟经济实务和各样工作技术，更是公司哲学的认可及实操者。 办理得好的新老职工关系，能够说是公司内部人力资源的又一次提高。 但这里的基础是公司职工的荣膺空间有关通道的优异架设， 以及职业生涯规划的实行， 假如优异老职工堵死了路，上也上不去，新职工也难以专心；或许老职工缺少竞争体制， 其更不行能专心指导培养新职工， 所以我们说公司文化的不停深入建设也能够促使人力资源体制的不停适应发展。 鉴于此，指导人制度就是要表现公司关于人材的培养与发展一 向竭尽全力，并且指导人制度一定同该指导人的绩效查核亲密挂钩， 将人材培养（部下培养）作为主管人员的查核评估要项之一，以加重 中层干部在这一方面的责任， 使其在平时管理工作主动肩负指导部下、 培养能力的工作。 在我们实行此项制度的客户公司中， 一开始好多中 层干部不理解， 认为人材培养就是人力资源部去培训， 公司文化就是 老板的事。这是特别错误的管理看法。事实上，作为平时工作中，与 1 / 4 ——根源网络整理，仅供学习参照 基层职工发生最为亲密联系的是部门经理， 人力资源及公司文化的最强有力的履行者一定是部门经理， 这在特别重视公司文化的跨国公司表现得特别显然。 在保证荣膺通道通畅的基础上导入新职工指导人制度，能够说是培养公司主管人员为公司培养人材的能力， 也是公司主管人员关于公司哲学的自我再教育。 而当新职工荣膺为公司主管以后， 其也能遵照当其入职早期所接受的一套公司文化宣贯指导制度， 更多的状况下其还可以进行创新， 这样才能形成公司文化的优异体制， 以保证后起之秀会胜于蓝，不会一代不如一代。因为这样的连结，每个部门经理都 习惯性地运用其长久在公司内部习得的方法去指导新职工、 指导部下。 比如宝洁公司就是经过主管对部下的连续指导 （coaching ），并以近似师徒制的运作方式， 要求主管将自己的一身功夫与经验教授给部下，其实不停地从旁提点与扶助， 是 PG得以连续传承强势文化与经营知识（ know—how）的主要重点之一。在 PG里，每一个人都是这样被带大的，连续指导（ coaching ）也就变为代代相传的习惯，使每 PG人自但是然地去做，不会怀疑为何要花那么多心力这样做，干嘛要种植部下来威迫自己的地位， 以及这样做对自己有什么利处等的问题。在指导的过程中，主管一定要言传身教，饰演好角色模范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言不由衷将以致部下感觉混杂而不知所措， 不单指导成效大打折扣， 部下的学习效 2 / 4 ——根源网络整理，仅供学习参照 果也会因此大受影响，文化的传承与知识（ know—how）的指导也没法顺利进行。所以， PG不单会让主管人员清楚地认识到，指导是身为主管应尽的义务， 也会让主管理解， 惟有饰演好角色模范才是有效的指导。 东软公司这一制度又称为内部导师指导制度。他们将内部导师 指导制度是一个面对新职工的关心、交流、学习的制度。关于新进公 司的职工，由所在公司委派一名导师，与之成立踊跃的工作关系。导 师迁就公司的文化、 公司目标与经营策略为职工供给信息和见解； 指 导职工怎样在公司公司内发挥作用； 帮助新职工规划公司内职业发展 道路，进而使新职工从中体验职工之间共同发展的团队气氛和文化。 公司新职工指导人制度 一、为使新职工赶快认识公司， 认可公司，赶快进入工作角色，同时也为增强对新进职工的查核， 保证招聘质量， 特拟订新职工指导人制度。 二、新职工指导人制度的履行部门是用人部门。详细操作人是新人的指导员。 三、新职工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原 3 / 4 ——根源网络整理，仅供学习参照 则上为职工的科长，也能够为司龄 2 年以上的其余职工。 四、指导人职责： 、对新职工进行工作安排与详细工作指导； 、对新职工的生活等方面供给可能的帮助， 使之赶快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能； 、对新职工的思想状态进行追踪， 并对之进行公司入司培训及公司公司文化方面的宣导； 、对新职工进行每个月查核，包含思想质量、工作进度、工作能力等方面； 、对新职工的状况向部门经理及人力资源部门进行按期及不按期的反应； 、对新职工能否达到转正条件提出决定性建议。 五、由部门负