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薪酬公平原则的实施 所谓薪酬公正，主要包括薪酬安排的机会公正、内部公正、外部公正、个人公正、薪酬安排的程序公正和薪酬参与公正。  K公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事空调设备的生产。K公司是由A集团原来的S子公司与M子公司组建而成，组建时员工主要来自S公司和M公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。  公司运营后，来自S公司的员工小王的工资依旧根据S公司原来的薪酬标准发放，来自M公司的员工老李的工资仍旧根据M公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工小张则按市场标准发放工资。K公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工小王、老李、小张担当的工作任务都是电路设计与研发，然而员工小张的工资却远多于老李，而老李又略多于小王。  由于K公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其特别重视。在K公司成立之初，K公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司盈利后将逐步提高员工的薪酬待遇。K公司员工的积极性因此特别高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺当通过评审。产品投放到市场后，K公司渐渐开头盈利，而薪酬制度却仍旧没有变动，K公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。  此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工小王、老李、小张通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在K公司开头赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的埋怨之声四起，积极性开头下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威逼到K公司的市场地位。  缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特殊是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必定会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。  在目前的人力资源管理中，企业一般通过采取以下几种措施来实现薪酬的公正：  一、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统  亚当斯的公正理论认为，影响员工安排公正感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），所以说科学合理、全面精确地评估员工的投入是员工薪酬安排公正的基础。  要做到薪酬的公正安排需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公正、内部公正及个人公正。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工剧烈的外部不公正感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于很多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于，薪酬体系比较混乱，要得到一个精确的薪酬调查报告很难，很多企业，即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况，高层职位尤其如此；而且，众多企业将薪酬当作一种机密，不愿轻易接受薪酬调查。  内部公正要求进行严格的职位评估，也就是依据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，打算企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点，等等。  当前，随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的敏捷性需要的加强，企业在薪酬的外部公正性方面的考虑已经越来越多地超过企业对于薪酬内部公正性的考虑。  个人公正则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观精确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公正，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必需存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，依据绩效评估的结果根据预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。  目前，我国众多企业在绩效管理上存在许多问题，主要表现在：缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效管理系统；绩效实施时没有进行持续有效的反馈；没有严格科学地实施绩效评估；无论是绩效制度的制定还是绩效评估的实施都缺乏员工参与；评估结果的主观性、随便性较强；没有将绩