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PAGE 1 PAGE 1 采购管理进阶  选购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“选购职能在企业内的发展阶段”描述：  1.为工厂服务(基本)  2.降低单位成本(责任增大)  3.内部的统一/协调(战略开头)  4.内部和外部的统一/协调(世界级)”  但类似以上这种描述对选购管理的启示并不大，原因是作为选购管理者大多数只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠选购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的选购管理者水平究竟如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题本人还没有在任何权威的选购教材上看到。在此，抛砖引玉提出我对选购管理发展的看法，至少这个看法并不局限企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业选购管理者可能都有一点意义。  选购管理的初级阶段：制定游玩规则  初级阶段是知道要定法规了，包括制定选购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的选购管理者比较简洁，连续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的选购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制定选购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于安排了一下工作。  无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定《选购手册》，其内容包括政策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简洁的规定。  选购政策举例：  1．本公司物料供应采用集中选购制度。  2．本公司物料选购计划系依据物料需求计划而拟订。  3．本公司对储备物料采用预购备用方式选购，对非储备物料采用现用现购方式选购。  4．本公司选购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。  5．本公司选购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。  6．每一购案之供应商或制造商，除因选购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。  7．本公司选购在必要时以订立长期合约或短期选购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。  8．本公司对物料选购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。  9．本公司对物料选购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。  10．本公司对物料选购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。  11．本公司对物料选购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。  选购授权举例  为了圆满执行工作并达到目标，选购部门应有下列四种决策权：  1．供应商之选择。  2．交易价格及条件之打算。  3．选购规范之确认。  4．与潜在供应商之接触联系。  再就选购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：  内部授权  选购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有打算选购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。  外部授权  除了采用混合式选购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有选购制度之约束），或选购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，选购部门应保留查核之权，以免发生流弊。  作业流程举例  凡企业规模愈大，选购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般选购作业的流程设计应留意的要点，列述如下：  1．先后顺序准时效掌握  即应留意其流畅性与全都性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一选购案件，做数次的签核；避免同一选购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个选购案件会签部门太多，影响作业时效。  2．关键点之设置  即为便于掌握，使各项在处理中的选购作业，在各阶段均能追踪管制。  3．划分权责或任务  即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核方法。譬如，请购、选购、验收、付款等权责均予区分。  4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱  即留意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。  5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或选购各项的重要性或价值的大小相适应  即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。  6．程序应合时宜  即应留意程序的准时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。