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PAGE 1 PAGE 1 采购管理经验：采购和评估的过程  这有三个简洁但特别有力的问题，选购专家们必需通过回答这三个问题来帮助他们的公司在将来动态的供应环境中参与竞争，它们是：“我们在哪儿”、“我们要去哪儿”和“我们如何去？”。问“我们在哪”是为了了解如何使用选购去创造价值；问“我们要去哪”则着重于选购方对客户需求和竞争对手能力的注意。最终，“我们如何去”强调了策略性选购是一个依靠反馈的过程。严格的评估需要把握客户的特点和需求、竞争对手的能力和公司自身的现状和操作方式等信息。这三个评估问题把评估过程提高到了一个具有创造性的严格的深思熟虑的过程。  “我们在哪儿？” 回答这个问题需要纵观公司全部的关键增值过程。这样一个围绕公司资源如何被利用的创造价值的检验过程是很少进行的，因为在不同职能区域工作的个体对此的认知是分散的。当上级经理有了一个对公司策略的设想时，他们很少考虑到增值的细节。而部门经理亲密了解细节的同时，看不到更广范围内的各个部门间的互动。多数增值过程是盲目的而且没有得到很好的理解。但是，选购方要为公司的成功做出贡献，他们必需了解整个增值的过程以及如何能够在每一步中支持价值创造。要知道价值创造的关键在于使过程可视化，这只能通过从始至终的追踪全过程来完成，它对于生产和服务过程同样有效。例如，有一位创造性的顾问，负责帮助公司掌握其订购系统的任务，他到达现场后说：“我就是一个订单，演示过程吧。”顾问跟着公司操作过程移动，就似乎他的确是一个订单。到他完全被“处理”过的时候，已经取得了操作系统全景的第一手资料。在第一次了解评估过程的全部以后，要成为一位能把该过程当做增值系统操作过程进而供应订单的经理人。要使过程可视，必需思索分析并供应焦点来争论，交流是一种强化，而问题可以在一个现实的基础上解决。为了实现订单完成过程的可视性，公司会建立一个作战室，墙上布满贴着彩色纸条和打结的细线，显示出订单流从开头到最终的图形走向的告示板。这一理解方法能够帮助选购方挑出问题并识别出转变结果的选购机会。  “我们要去哪儿？”把选购定位在帮助满意客户的需要而不是竞争上并不是这个问题的答案。传统的强调产品特性和竞争对手的产品的问题不能够满意了解产品和实现客户间的互动需求。正确的问题应当帮助选购方了解为什么客户会首选该产品或服务。应询问那些被竞争对手忽视却能够使选购方转变竞争规则并且避免高成本正面竞争战的问题。当选购经理知道客户想要得到的价值时，他们必定会制定出减小公司能力与客户期望差距的选购过程。竞争对手的操作也应当被考虑在内，因为竞争对手的活动和反应也影响着客户的感觉。质量的标准是依据整体察觉的质量水平来评定的，而且更加微小，详细到内部缺陷所占比例、局部失败的频率和售后人员的反应时间。评估表的使用帮助公司依据客户需求和竞争对手的能力，对自身的现状和评估过程定出基准。更好的客户定位和不断的学习是回答“我们要去哪”的两个有利条件。“我们如何去？” 选购经理们要参与到多样化的增值主动活动中去，范围从周期时间的缩减到网络资源利用。每一个主动目标都加强了选购的份额，但无论如何，资源不足时同时进行多个主动增值活动是有危急的。第三个问题强调的是区分优先次序。选购方必需在严格的程序下权衡每一个主动增值活动的效果和公司为特定消费群体供应价值的能力。加强增值能力的选购主动增值活动紧排在具有最高优先性的市场需求之后。由于供应环境是依据客户期望和竞争对手能力转变而动态发展的，因此设计良好的反馈系统就成为一项要素。精确、相应和准时的反馈能让选购方推断出每个供应商的竞争优势，同时调整优先次序和程序。优秀的反馈促进不断进步，还将充分利用评估过程产生甚至突破选购能力。