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销售计划九步法 对很多金业來说，销售计划是年年做年年落空，年年落空年年做。 乂到年底了，如何让来年的销售计划不落空呢？ 制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气 这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先耍认清什么 是销售计划。 销售计划是我们为了达到销售冃标而进行的统筹与设计。制订销 售计划的h的不仅在于销售y标量的分解并落实责任，更在于使我们 明确为了达成销售冃标需要采取哪些行动、执行哪些任务。 同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何 将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成 功执行的关键。滚动销代计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分 解为具体销售任务的系统。 下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实 践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为“销售计划九步法”： 销售目标确立一销售目标月度分解一销售计划销售筒分解一月度实际 销售情况计划预测- 销售计划月度通路分解一销售计划月度零售网点 分解一销售商、通路、零售网点销售任务描述一可能存在的差异情况 预测分析一每月（滚动）差异原I刃分析及改进措施描述。 步骤一：确立销售冃标 销售日标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单 位成本、有效市场加价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。 操作注意事项： 销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订 的最大难点。 2?确定销售目标的方法：目标倒推论证法。 举例： 某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年 的目标销售量是3亿元，其间冇50%的增加量。 论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品 的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、 充沛的资金准备等。 论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替 代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环 境的变化等。 论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的 举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有 吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。 经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么 就需要重新设立销售量冃标并重复上述的论证步骤,这样我们就可以 得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。 销售冃标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。 步骤一工作样表（见P60表1）: 表确定年度销售目标操作表年度销售目标描述： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定 价应收款规模市场支持 上年度销售实际完成值汇总： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定 价应收款规模市场支持 年度差异： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定 价应收款规模市场支持 年度销售目标论证: 产品资源团队资源市场资源资金 结论（修正值）: 销售量销售筒数量有效零售网点数销售单位成本市场定 价应收款规模市场支持 步骤二：销售目标月度分解计划 通过这个步骤我们将年度销售计划冃标分解为月度销售计划O 操作注意事项： 1.被分解的销售目标不能仅为销售星目标，还应包括年度销售目 标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解, 这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观 操作性。 2?月度销售计划还应包括实现这些日标所必须完成的任务和基本 的销售行为、动作、活动。 3.与月度销售计划配套的市场支持计划耍素必须同时罗列清楚。 步骤二工作样表（见表2）: 表2：销售目标月度分解计划操作表 计划责任人： 备注：1?月度销售计划分配比例；2?月度销售计划分配理由；3. 何人协调；4?何人支持。 销售量 维护分销商数 减少分销商数 维护零售网点数 新增零售网点数 其他月份指标1月2月…… 步骤三：销售计划销售商分解 在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有 销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分 特征。 操作注意事项： 1.对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不 同企业与经销筒的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适 当的隐藏。 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发牛的销售或经 营动作。 必须由经销商签章确认。 步骤三操作样表（见表3）： 表3：销售计划经销商分解计划操作表 经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售H 标 如何陈列 如何促进销售 预计投入资金 预计资金周转周期 预计毛利月份指标1月2月…… 步骤四：月度实际销售情况计划预测 进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销 售目标执行的分解预测、销售筒库存数的销售预测和新增网点数的计 划分解等。 操