专项预算管理综合手册.doc

全方面预算管理手册 二○一○年十月 目 录 TOC \o 1-2 \h \z \u 第一部分 全方面预算管理步骤 1 一、 全方面预算管理步骤 2 二、 预算组织机构设置步骤 5 三、 预算目标设定与分解步骤 7 四、 预算编制步骤 10 五、 预算实施与控制步骤 13 六、 预算分析步骤 15 七、 预算调整步骤 17 八、 预算仲裁步骤 19 九、 预算考评步骤 22 第二部分 全方面预算管理步骤图 24 一、 预算管理总体步骤图 25 二、 集团预算组织机构图 28 三、 预算目标设定与分解步骤图 31 四、 预算编制步骤 34 五、 预算实施与控制步骤 38 六、 预算分析步骤图 41 七、 预算调整步骤图 44 八、 预算考评步骤图 47 第一部分 全方面预算管理步骤 一、 全方面预算管理步骤 1、 总则 1.1为推进集团企业全方面预算管理实施, 不停提升企业管理水平, 特制订本步骤。 1.2全方面预算管理是企业进行资源优化配置, 实现企业战略目标有效管理方法和支撑工具, 服务于企业战略计划和发展目标。它含有以下关键作用: （1）能够细化企业战略计划和年度经营计划, 有利于战略计划与年度经营计划监控实施。 （2）促进企业各类资源（尤其是资金）有效配置和平衡, 提升资源利用效率, 经过资金平衡, 防范企业资金风险。 （3）强化内部控制, 降低企业日常经营风险。 （4）有效降低企业运行成本。 （5）是企业实施绩效管理基础, 是职员绩效考评与奖惩关键依据。 1.3全方面预算管理应该依据企业组织结构、 内部步骤等实际情况合理界定各责任中心, 明确责任范围。各子企业应在全方面预算指导和约束下开展经济活动, 以确保企业经营目标实现。 1.4年度预算期间为每年1月1日至12月31日。 2、 预算管理组织 2.1为开展预算工作, 企业设置三级预算责任体系: （1）预算决议机构——集团预算委员会, 负责重大预算决议事项; （2）预算工作机构——集团预算管理办公室, 负责具体推进预算工作开展; （3）预算实施机构——各子企业预算委员会、 预算管理办公室、 内部各责任中心, 包含投资中心、 利润中心、 成本中心和费用中心。各责任中心应设置专/兼职预算员, 帮助预算管理办公室预算工作开展。 2.2各级预算机构定位和预算职责具体见《预算组织机构设置步骤》。 3、 预算管理步骤 3.1目标设定 3.1.1 集团企业年度目标体系整体分为三个层次, 即集团层、 子企业层、 部门及作业层目标。 3.1.2依据集团战略计划、 行业及市场情况, 并结合各子企业历史最好绩效水平, 测算和制订集团企业年度汽车产销量及销售收入、 利润等总目标。 3.1.3集团企业（投资中心）根据整车、 零部件等业务将预算目标分解、 落实到各子企业（利润中心）, 形成子企业层产销及利润目标。子企业以集团企业下达预算目标为基础, 研究企业资源与集团下达预算目标匹配情况, 若差异不大, 总部下达预算目标即为子企业预算目标; 若差异较大（通常为20%以上）, 子企业可提出修正案、 分析企业资源与预算目标匹配情况, 若未同意, 总部下达预算目标即为企业预算目标; 若获同意, 双方约定预算目标即为企业预算目标, 作为企业制订业务计划和编制预算基础依据。 3.1.4 3.1.5子企业预算管理机构将集团批复年度预算指标体系进行内部二次分解。 3.1.6 具体预算目标设定与分解见《预算目标设定与分解步骤 3.2预算编制 3.2.1 集团企业预算管理机构下发预算编制纲领; 3.2.2 各子企业依据预算编制纲领编制子企业预算, 经其预算管理办公室初审、 汇总后报送其预算委员会进行审核, 需要修改, 返回修改。初审关键审查是否达成企业下达预算目标。 3.2.3 子企业预算管理机构将年度预算报送集团预算机构评审, 评审经过后, 集团企业下发《年度预算批复》, 由各子企业提交其董事会审议。标准上集团《批复》为各子企业年度预算最低目标。 3.2.4依据集团批复年度预算方案以及最终确定年度预算目标, 子企业结合本单位实际, 须从预算指标（KPI）、 年度工作任务指标（GS）及一票否决项, 将预算算目标在各责任中心内部进行层层分解和细化, 转化为各部门、 各层次及职员责任目标和工作实施目标。 3.2.5 具体预算编制见《预算编制步骤》。 3.3预算实施与控制 3.3.1根据预算关键指标和关键工作推进计划, 集团企业预算管理办公室定时对子企业进行监督检验, 并将子企业预算指标实施重大差异、 问题立刻汇报集团企业预算委员会。 3.3.2子企业经过对业务预算（细化行动方案）和财务预算