M中国的年度营销专项预算管理.docVIP

案例部分: M（中国）年度营销预算管理 盛晓东、 赵琼 M集团是一家著名国际耐用消费品制造与销售商, 在每年年末均会制订具体年度经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作开展, 其中, 预算管理作为一个关键前馈性控制手段, 是年度营销计划关键组成部分。下面, 我们就该企业在这方面部分具体做法具体解释。 一．背景资料 M集团在华有数十家独立核实企业从事科研、 生产, 根据M集团要求, 这些制造性企业（在图1中用A、 B、 C、 D代表）全部商品均统一经过M（中国）企业销售（从营销预算角度, 本文关键介绍M中国具体做法）, 其产业链关系能够简单示意以下。 制造企业A 制造企业A 制造企业C 制造企业B 制造企业D M （中国） 企业 M （中国） 区域性分企业 分 销 商 消 费 者 图1: M集团简单产业链（流通部分） 为了便于核实与管理, 根据M集团要求, M（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。根据M集团整体战略布署, M（中国）作为一个成本中心开展工作, 这也决定了X%毛利率将是M（中国）开展业务所需要必需资金。 二．M（中国）预算管理基础标准 从每年9月份开始, M集团就开始制订第二年营销计划, 并进行了严格内部分工: 首先由制造企业提出产品构思, 以后与M（中国）协商营销方面工作, 最终由M（中国）统一设计年度营销计划、 编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨, 在第二年1月份完成, 共连续约4个月时间。 因为M（中国）担负着M集团整体产品数十亿元销售任务, 营销预算管理是其日常关键工作之一。M（中国）经过一套严格、 系统营销预算管理来支持营销工作开展, 这些工作开展除了落实了预算管理通常性标准（如可量化、 同成本控制联络起来、 要有弹性）之外, 下面这点是至关关键。 M（中国）认为, 费用投入是为了实现未来某段时期内销售目标, 是对未来收益预支, 所以, 预算管理要从经营角度出发, 按费用收、 支两条线进行, 避无偿用使用无序化。 作为一个经营多元化产品企业, Ｍ（中国）现有企业统一整体预算管理, 也有微观产品预算管理, 二者是相辅相成, 下面我们就分别给予介绍。 三．M（中国）整体预算管理 本着以上标准, M（中国）预算编制工作是这么进行: 首先确定营销目标与年度营销计划, 分析达成目标要素所在; 营销目标与计划直接决定了预算, 所以, 编制预算第一步就是首先明确在未来一年中营销方面有哪些工作需要进行, 以及怎样做。 在第1步基础上, 确定费用项目, 并分析历史数据, 得出相关关键控制比率; 通常, 营销费用中百分比较高费用包含了消费者促销费用、 广告费用、 渠道费用（含返利）、 物流费用、 店面展示助成、 职员工资等, 这些费用能够经过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额百分比。这些百分比应依据未来一年营销策略行动对应进行修改。 因为M（中国）被定义为成本中心, 所以, 能够认为, 营销费用总额不应该超出其X%加成部分。 用第二年销售计划乘以第2步得出关键控制比率, 得到第二年相关费用预算, 分析费用预算分配合理性; 将费用预算按收、 支两条根本进行划分, 并据此进行管理。 如表1所表示, M（中国）使用了《费用收支管理表》作为预算管理一个关键工具。该表分为销售目标、 费用收入、 费用支出以及费用余额多个部分, 表明在预期时间内, 达成销售目标中有多少费用是能够计提出来使用。需要说明是, 因为M（中国）负责M集团全线商品销售工作, 其费用起源于两部分: 制造企业支援与M（中国）本身积累（即X%加成部分）, 所以, 表1费用“收入”部分表现了两个不一样起源。 表1设计也表现了前面提到一个关键标准, 即强调费用作用是为了“取得产出”, 是未来利润“提前投入与预支”, 该表能够清楚表现出依据实际销售额产生费用计提、 使用、 赢余情况, 能够帮助费用使用者树立利益经营观念。 表1: 费用收支管理表 ***产品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 累计 目标销售额 实际销售额 收入 起源1 促销费（1%） 广告费（1.5%） …… 起源2 …… 支出 促销费 广告费 。。。。。。 余额 上面四步是M（中国）进行整体营销预算编制与管理部分基础思绪, 在实际工作中, M（中国）有部分更为细致考虑以确保预算管理工作顺利进行。比如, 费用使用时需要填写统一《费用申请表》, 该表与《费用收支管理表》费用科目同会计科目是一致, 这为记帐、 统计以及相关分析工作开展提供了便利性。 四．M（中国）微观产品预算管理 M（中国）采取了产品经理制管理不一样产品线。除了前面提到整体预算编制思绪, 产品预算编制略有不一样, 需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、