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PAGE 1 PAGE 1 采购绩效评估的人员与方式  1．评估人员  (1)选购部门主管。由于选购主管对管辖的选购人员最熟识，且全部工作任务的指派，或工作绩效的好坏，均在其直接督导之下，因此由选购主管负责评估，可以留意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。  (2)会计部门或财务部门。会计部门或财务部门不但把握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘管制，因此对选购部门的工作绩效，可以参与评估。  (3)工程部门或生产管制部门。假如选购项目的品质及数量对企业的最终产出影响重大时，有时可由工程或生产管制人员评估选购部门的绩效。  (4)供应商。有些公司通过正式或非正式管道，向供应商探询其对于选购部门或人员的意见，以间接了解选购作业的绩效和选购人员的素养。  (5)外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特殊聘请外界的选购专家或管理顾问，针对全盘的选购制度、组织、人员及工作绩效，做出客观的分析与建议。  2．评估方式  选购人员工作绩效的评估方式，可分为定期的评估及不定期的评估。定期的评估是协作公司年度人事考核制度进行的，有时难免落人俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容，对选购人员的激励及工作绩效的提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标中，选择当年度重要性比较高的项目中的3～7个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的选购绩效，并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的详细成就为考核重点，也比较客观、公正。不定期的绩效评估，是以专案方式进行的。例如，公司要求某项特定产品的选购成本降低10%，当设定期限结束时，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果赐予选购人员适当的奖惩，此种评估方式对选购人员的士气有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特殊适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。