企业强大商业模式逻辑..doc

公司强盛的商业模式逻辑. 公司强盛的商业模式逻辑. PAGE / NUMPAGES 公司强盛的商业模式逻辑. 公司强盛的逻辑 【介绍郑翔洲博士《新商业模式赢天下》 DVD 时代光彩】 郑翔洲：新商业模式创新设计[纲领 ] 【轻财产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车家产篇，互联网篇】 许亚青 “这是一个出生千亿元中国公司的时代 ”，公司家仿佛根本不可以能“存心识地控制自己的发展速度 ”。但终究具备什么样支撑条件的公司才能真实抓 住成为 “千亿元公司 ”的机遇？速度会带来杂乱，速度也可能掩饰杂乱，但 “乱中求 胜”能再三演出吗？ 2004 年开始的时候， 48 岁的湖南首富、三一公司董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司从头绘制了一幅雄伟发展宏图。他在海南三亚召开的 公司董事会上宣告， 2004 年营业额要做到 100 亿元， 2010 年要达到 600 亿元。而不过不到一年前， 2010 年的目标数字仍是 300 亿元。 在上述令人向往的数字下边是这样的基数： 2003 年，三一公司的营业额为 30 多亿元。事实上，从 1986 年做焊接资料发迹、 1993 年更名三一公司并进入重工制造领域，到 2003 年实现 30 多亿元的年营业额、成为 “民营重工第一人 ”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这类发展速度和梁稳根名字中的 “稳 ”字倒十分般配。但接触过梁稳根以后，就会发现他实质上是个特别 “急”的人。在三一的园区里以十分惹眼的地点四周张贴 的口号 “疾慢如仇 ”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语： “未来 10 年是中国产生 1000 亿元规模公司的 10 年，是产生世界一流公司和公司家的 10 年。中国 公司成为世界一流公司的潜力、环境和条件，亘古未有！ ” 先“做大仍是先做强 ” 是中国公司界一个历时已久的争辩，但实质上所有公司都希望做大，并且都希望 以奔跑的速度做大。这个目标自己无可怀疑，问题是提出这个目标的公司可否把做大的激动演化为相对有迹可循的、可控的、有长久可能的方式，使得成长激动 得以实现并连续地实现。 信仰 “人类因梦想而伟大 ”的梁稳根想要在多年冬眠而一朝兴起以后抓住做大的良机，在自己的年纪还不算老的时候目击一个家产帝国的 出生。 2003 年 7 月三一公司的旗舰公司三一重工在 A 股上市并召募资本 9 亿元， 2003 年三一公司的营业额增添率达到高出预料的 100%，这些振奋人心的信息让 梁稳根更为认定自己面对一个绝好的发力机遇。他把手从重工伸到了重机，伸到 了更远的重型卡车、客车甚至通信设施 制造业。这样全面开花的多元化，三一公司会发生如何的演变？ 重工之变 三一 重工是三一公司的龙头。梁稳根谋求做大，第一得从重工这个让他功成名就的老 行当上打想法。 1993 年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向 来只有国企涉及的行业 —— 重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的空隙市 场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较 低，而三一重工有关于外国公司和国有公司更敏捷的市场反响速度、服务支持及 成本事先优势为他们博得了生计空间。此刻，三一重工的拖泵和泵车产品已经占 有国内市场 40%的份额，成为整个公司现金流的主要根源。 2003 年 7 月在 A 股 上市的三一重工当年实现主营业务收入 20.88 亿元，同比增添 121%；净收益 3.25 亿元，同比增添 55%，在上市公司中堪称一枝独秀。 但空隙市场的特色就是成长空间有限。三一重工在赖以发财的拖泵市场上已紧紧确定了当先地位，可这个市 场每年也就几十亿元的空间，份额已有 40%多的三一重工只好立足于保持现有市场份额，经过整体市场的增添来谋求销售额有必定的增添，整体策略是以稳为主。再想发展，只好找寻新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行 业中的所有主流产品，在国内工程机械市场的 8 个主要产品单元中，除了发掘机 生产没有涉及外，包含拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平川机、压路机和推 土机在内的 7 种产品，他们都全方向进军。 产品线一拉开，三一重工的制造能力 所以遭受挑战，生产常常处于救火状态，缓期发货现象也出现了。别的，大量新 产品的研发使得人材缺少的症结裸露无遗。市场的状况是，高收益、高成长的业 务，竞争敌手的争抢也十分强烈；而一些市场份额有很快提高的业务，毛利却比 原来的领域低好多。三一重工一下子就面对了从经营高毛利的产品向经营低毛利 的产品转型扩充的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资本 的周转率，从供给链到营销服务系统的整个经营链条如何相应地转变，就成为必 须解决的要点问题。三一重工忽然发现，不过是做不同的产品而远没有超越行业 界线，需要的能力就很不相同了。