冲突与冲突管理策略文.pdfVIP

摘要：在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者 对于冲突处理的成功与否， 直接关系组织的管理绩效。 本文从冲突的类型、 冲突发生的原因、 冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。 关键词：冲突 管理 策略 一、正确认识冲突 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、 利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻 击等行为。 组织冲突的动因与危害， 不同的管理学家有不同的观点和看法。 一是传统的冲突危害论。 这种观点认为组织出现冲突，本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理 性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突，同时冲突又给组织带来消极因素与影响，从而影 响组织的健康发展，因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观 点的管理学家认为，冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能消除，有时冲突甚至还 会给组织带来好处，因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。第三种观点，就是我们所说的冲突矛盾论观点，即相互作用观点。与人际关系观点相 比不是被动接纳冲突，而是强调管理者要鼓励有益的冲突。 二、冲突与管理绩效的关系 冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲 突水平，对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于 a 点时。如 果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时，则说明管理者可能比较开放，在 想方设法努力改进组织的管理功能与效果，鼓励争论和争议得以获得有效决策，证明组织的 管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升；如冲突程度处于 b 点时。但当组织中的冲 突多到无法控制的程度，则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角，组织的管理绩效也就无法 考量了，这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。 如冲突程度处于 c 地啊时。 绩效与冲突频率程度如下图所示： 对于组织和组织的管理者来说，冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的 冲突，也不可能解决所有冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平，以促进 组织的变革并且使得组织受益，通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分 认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言，它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露 出来，通过处理冲突防止事态进一步发展和演化；同时可以促进不同意见的交流和对组织自 身弱点的检讨，使组织的管理水平更上一个台阶；也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞 争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理 者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突，则会对组织造成组织资源的极大浪费和 破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗，这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是 严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突，一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。 三、冲突的类型 （一）角色冲突 由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，就必然出现非正式组织对正式组织 的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、 自我表现等方面心理上的需要，使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽，从而增进组 织成员之间的合作意识与合作精神，自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正 式组织与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响，特别是在 强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制竞争。 正式组织往往会要求成员行动保持一致，这很有可能压抑个人才智，束缚成员的个人发展， 最终影响组织的工作绩效。 （二）权力冲突 组织中的管理人员一般以直线主管或者智囊参谋两种不同身份出现。管理实践中这两类 人员之间的矛盾冲突往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是简单的指挥与命令关系， 具有决策和行动的权力；而智囊参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建 议的权力。在管理活动中保证命令的统一往往会忽视智囊参谋作用的发挥，这种智囊参谋作