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文化变革在企业管理变革中的作用 中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过 程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具， 诸如 BPR(业务流程重组 ) 、CRM(客 户关系管理 ) 、ABC(作业成本管理法 ) 、6Sigma、ERP(企业资源计划管理系统 ) 等，从而使公 司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本 土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东 方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管 理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。 先进管理工具的“水土不服” A 是中国一家大型国有制造业企业，经过多年发展，已建立起较为完善的管理架构和 信息系统，并形成了公司特有的企业文化。整个公司犹如一个大家庭，比较讲究人情味， 但也存在偏于人际关系导向而且目标导向不明等现象。员工之间缺乏一定的合作意识、对 于公司事务的参与度和一致性较低，上下级之间习惯于将“例行公事“以外的建议和信息 隐藏起来。绩效考评缺乏公正性、主观因素占了较大比例。 随着公司规模和业务量的逐渐扩大，原先适用的管理架构渐渐显现出不适的征兆。面 对日趋严峻的市场竞争， A 公司对整个管理体系进行了重新梳理和优化，并实施了一套国 际先进的 ERP软件，旨在通过管理工具的更新来提升企业的管理水平和核心竞争力。 然而不久， A 公司领导察觉到公司的运作方式在管理变革前后似乎并无太大差别，员 工依然按照原有工作流程办事、信息依旧散落在各部门，管理工具的集成优势并没得到充 分发挥，企业资源仍未得到高效管理。这一切似乎离 A 公司领导的初衷相差甚远，使他们 不禁感叹起西方先进管理工具的投入产出效果。 我们分析认为 A 公司的问题就是典型的西方管理工具在东方企业文化环境运用下冲突 的表现。因为根据 RobGoffee 和 GarethJones 的观点，企业文化根据社交性和目标性，可 分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高 而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。 各种文化类型的特点是： 共有型的特点 利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导 致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头； 网络型的特点 具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司 对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒 图利型的特点 更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍 弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争 散裂型的特点 员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习 而中国的大多企业像 A 公司一样，处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文 化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导 层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷 衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。 然而西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的 “图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉 为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能 力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、 达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。 因此基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困 难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管 理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时， 引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的 效果。 基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，我们 认为，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。