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浅谈战略管理咨询（二）：战略制胜，诊断先行 来源 : 投稿 作者 : 赵梅阳 日期 : 2012-11-29 点击 : 24 次 俗话说，站得高，看得远，对于战略同样可以套用，只有站的高，立足高远，才 能从根本上解决战略的基本问题。因此，从某种程度来说，站得高，看得空，只 有将很多非重要的因素撇开， 才能从根本上抓住主要的矛盾， 才能解决最主要的 问题，符合企业的长久发展方向。 战略诊断指运用科学的工具方法， 对企业的战略现状进行诊断， 找出企业战略管 理上存在的问题， 深入剖析， 寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问 题，分析原因，提出改进方案。 企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。 战略诊 断工具一般用到 PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分 析等工具。 战略诊断的方法在实践中经常设计 观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、 企业资料研习 等。但是在实际战略 咨询 的操作过程， 更多的是因地制宜， 采取其 中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。 很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走， 倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团， 是生产 汽车 零部件的专业生产厂家， 经过最近几年的快速发展， 已经在国内同行 业中占据一定位置。 但由于受各种资源与能力的制约， 公司的发展与兵装集团的 战略设想存在一定差距。 客户在 咨询 之初，就自认为对自己多年的问题看得很全 面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加 之地方特色与企业特色。 我们的诊断分成三部分， 外部诊断与内部诊断， 结合两 个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析。 一、外部诊断及指导性建议 从市场增量入手， 从相关的产业链的各个环节各个击破， 进行分析， 得出支持公 司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。 鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势， 才能实现 上级公司规定的时间内保证规模； 在此市场竞争格局中， 采取措施提升核心竞争 力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。 咨询 团队在后续的 咨询实践中， 明确客户的产品定位和组合： 进一步扩大其产品 线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、 差异化和多样化的需求。 结合其市 场与营销现况， 强化营销的深度和广度， 制订清晰的营销战略， 提出进一步拓展 其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓， 同时积极以 OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后 服务市场采购体系。 二、内部诊断及资源与能力评估 根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理 能力、人力资源及资本运作。 品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度， 军品背景有利于提升公司的品 牌价值，但在配件市场知名度不高。 技术创新： 具有一定消化吸收国外技术的能力， 尤其在中高档产品方面研发速度 较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。 市场营销： 市场营销意识逐渐增强， 营销队伍有一定基础， 营销策略与手段较为 单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。 机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。 设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产 线布局存在问题， 物流 不合理。 管理能力： 机构设置不很合理， 职能重叠现象严重， 过度分权造成某些权利政出 多门，战略重视不足，投资轻回报。 人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单 一，人才储备不足，流失率较为严重。 资