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精心整理 论企业的战略规划 战略具有指导性（战略在企业经营管理活动中起着导向的作用）、全局性（战略对 企业的远景发展轨迹进行了全面的规划）、长远性（战略通常不能朝令夕改，具有 长期的稳定性） 、竞争性 （竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争， 才确立了战略在经营管理中的主导地位）、系统性（立足长远发展，企业战略确立 了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构 成一个环环相扣的战略目标体系）、风险性（战略决策直接决定企业的前途）的特 点。作者：姚军转载，请注明出处与作者！ 关键字：战略、规划、蓝海、新业务、比选 那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方（业务） 呢？笔者认为：战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企业原有业务的 重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面，笔者分别就这两个方面进行说明： 一、企业原有业务的重新排序 现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、都 经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配 问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的业务（企业 主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大 精心整理 的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，这就是一个战略问 题。 根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境作全 面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是通过 PEST 分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各个单项业务能 力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过 SWOT分析，讨论企业有竞争力的业 务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位；将各业务进行优先 排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与愿景；拟定 未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础上，拟定企业的整体战略。 二、比选企业拟开展的新业务 现在，部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务， “不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的 过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间 去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就是说，企业是 否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源，而是有 其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导出潜在消费者的需求、 并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将获得巨大的经济利益，而这 在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。 由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。 企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资源，比如与 精心整理 专业的市场调查公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、案例经验和咨询 经验，来为自己服务。 如今，“战略”这个名词已经成为商业领域的流行词汇，许多许多的企业都有企业 整体战略、有各职能部门战略。然而，“战略”并不是起源于商业领域，而是起源 于军事领域。着名的德国军事家克劳塞维茨认为，“战略是为了达到战争目的而对 战斗的运用”；伟大领袖毛泽东谈到战略时说过：“我惯于以十对百，但我总是以 十对一，来一百次，这样我就赢了！”至于战略的重要性， 《孙子兵法》写道：“兵 者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然战略对军事组织、商业 组织是如此重要，企业该如何规划战略呢？要搞清楚这个问题，首先要了解战略的 内容、战略的种类、战略的特点。 其实，简单来说，战略就是解决三个最基本、也是最重要的问题——何处、如何、 何时。“何处”是一个定位问题，即明确自己的产品、市场和客户组合；“如何” 即处理好与市场的五类参与者的关系——顾客、竞争者、供应商、分销商、其他利 益相关者；“何时”是指合理安排战略举措的时间顺序。关于“何处”，比如汽车 行业的老大丰田公司，它很早就想进军市场容量巨大的北美市场，但是由于当时美 国汽车三大巨头