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战略联盟的形成及发展机制 战略联盟的形成及发展机制 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE10 战略联盟的形成及发展机制 PAGE 战略缔盟的形成与发展体制 ——日本东芝公司的缔盟战略解析（上） 宋华 在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段， 对某些重要资源的据有决定了公司的竞争地位及优 势，这种优势不单能够完整决定竞争的结局， 并且表现出显然的可连续性。 而在网络经济发展的 时代，公司间的竞争与过去对比发生了巨大的变化， 公司能够经过战略缔盟转变在某些经营资源 方面的劣势，竞争优势将更多地依靠于对投入因素的合理利用， 而资源利用率的提升源于技术上 的创新和公司间的信息共享。 导言 东芝公司是日本有名的大型公司， 其在全世界化战略和缔盟方面的成就是十分惹人注视的。 特别是 90年月初，在电器家产广泛遇到计算机市场增加放慢、半导体家产投资回报率降落以及 RD费 用过高等问题的困扰下，日本厂商因为出口遇到限制， 加之国内市场的特别性，其生计发展的环 境十分恶劣，公司经营效益大幅度滑坡。 而即使在这样的状况下， 东芝公司仍旧在国际市场和日 本国内市场上获得了很大的成功，此中，在高技术市场上表现更为突出，到 1998年止，销售额 已达到259亿美元，并且其弹性生产法和需求对应型的产品创新体制使东芝公司成为世界市场的 先导者之一。 本文将以东芝公司为研究对象， 经过对其缔盟战略的解析和研究揭露战略缔盟的特色和种类。 首 先我们将简要地从历史的角度审察东芝公司的战略变迁， 并对其战略缔盟、 投资组合和缔盟的动 态体制进行解析。在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。 九十年月东芝公司的战略转移 东芝公司自从事重型电子设施和家用电器生产开始，就很重申公司的长久发展。 80年月以来， 公司的产品利润构造发生了重要的调整， 与信息通信有关的工业电子产品和设施的市场份额以从 1980年的28%上涨至1990年的49%，信息通信设施已代替了重型电子产品和家用电器成为东芝 公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。 1982年，东芝开 始实行“全世界化战略”（WorldwideStrategy ），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化 电子技术，开发智能型产品和系统的“ I”战略（信息—Information、整合—Integration 和智 能—Intelligence ）。“I”战略能够说是东芝公司发展史上的一座里程碑，因为正是“ I”战略 使东芝在竞争中击败了当时的激烈敌手日立，后者在 1988年从前向来都是电子家产中最强盛的 竞争者。 1989年此后，日本因为泡沫经济的幻灭，堕入了经济衰败，东芝公司的处境也相同十分困难， 固然1989年东芝的利润达到了亘古未有的高水平，可是翌年经营收入减少了 13%，1991年又减 少了60%。在这样的状况下，东芝决定加速步伐，达成经营主业向以数字技术为基础的高级信息 和通信系统转移。这一系统被称为 DMN（数字传输网络），它支持文本、声音、图像、动画、 数据以及软件的传输和互相交流。战略方面，东芝公司在“ I”战略的基础上实行了“ Advance —I”战略，”Advance—I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，还包含“图 像”(image)和“互动”(interactive)。在该战略的规划中，东芝公司展望个人信息通信市场、 新的社会服务市场以及软件服务市场将会快速扩大，而每个市场都与“ I”有关系（详见表 1）。 同时，该战略提出了 4方面的发展指针：第一是恪守地域法律、 法例，促进公司与地域经济的融 合，共生、共荣；第二，鼎力促进产品附涨价值的提升，比如，鼓舞经过物流战略和战略缔盟使 公司进入或集中于那些对高技术、软件、服务有较高要求的市场； 第三，形成一种倡导自律和多 样化的公司经营风格， 即修建一种与公司价值观相适应的组织构造； 第四，实行FREE+2A（无氟， 再循环，能源的节俭，环境保护 +行动的规划和考评）战略，保护地球的生态环境。“ Advance —I”战略的实行将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创建性的市场，进而全面改变了公司的经营模式。 “Advance—I”战略与东芝公司从前的战略有诸多不一样之处，这主要表此刻（1）该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方向的电子厂商。从前的战略只是重申东芝是一个产品的供应商，而 “Advanced—I”战略在坚持这一点的基础上，进一步指出东芝还应当饰演起信息供应者和服务供应者的角色；（2）更为踊跃地建设全世界性的经营网络，以知足全世界范围内的需求，提升资源 的利用水平，并促出入口和产品生产当地化的共同发展；（ 3）依据“Advance—I”战略，当目 标市场发生变