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怎样进行有效的培训需求分析(DOC9)版 怎样进行有效的培训需求分析(DOC9)版 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE9 怎样进行有效的培训需求分析(DOC9)版 PAGE 如何进行有效的培训需求剖析 最近几年来，公司对培训的重视和投入愈来愈大，但是培训成效却不尽人意。公司在选择培 训时，对自己的需求不明确，选择培训课程很盲目，好多是应急式培训，常常 “流行什 么学什么，其余公司学什么我就学什么” 甚至拍脑门决定培训内容，公司花了很多冤枉 钱。据统计，当前约有 70％的公司选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题 的原由，要点是公司缺乏有效的培训需求剖析。 如何进行有效的培训需求剖析 事例简介：D公司1996年景立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到公司要发 展，公司管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新特别重要，有效的 方法就是培训。于是公司 2000年就特意成立了培训中心，总经理亲身监察，很快达成了 培训中心的硬件建设，确立了培训中心组织机构、人员、资本、场所、设施，同时完美 了公司培训工作制度，培训目标，编制了《职工培训流程指导手册》 ，详尽规定了培训流 程管理工作各环节的程序、控制点、责任界限，并且给出了合用于各个环节的制度、流 程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的详细流程，从检查 需求、培训计划的制定、组织实行、经费管理、培训评估，向来到培训档案的管理及考 核都做出了较为仔细且可操作性很强的规定。《指导手册》解决了D公司过去在展开培训 需求检查工作中存在的问题，如：检查时间、进度任意化；表单不齐备，不规范；操作 者的任意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司成立了关系，使公司培 训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。 2005年末，D公司又到了拟订年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，依照 ISO10015流程中的“培训需求确立控制程序”和“培训计划形成与确立控制程序”两个 子流程，花了三周的时间进行 2006年的培训需求检查工作。首祖先力资源部拟订了年度 培训需求剖析的方案，经过三种方式来获取需求： 1、全体职工问卷检查。调换全员参加 培训计划拟订工作。经过动员，全体职工在填写《职工培训需求表》时踊跃性较高，感 觉到自己的需求被重视，经统计汇总剖析后形成《 06年度职工培训需求检盘问卷报告》。 2、高管需求访谈。设计访谈纲要，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包含对公司战 略的理解、对职工能力的要求、课程的要点、对培训的希望等等，访谈记录整理剖析后 形成《06年度高管培训需求访谈报告》。3、集体商讨。在前方工作达成后，人力资源部 联合公司2006年度的工作要点、绩效状况等拟订初步的培训需求，招集部门经理和高管 召开年度培训计划商讨会，对培训草案进行议论，会后修正最后形成 D公司年度培训计 划。 公司人力资源部在年度培训计划拟订后，总结剖析在做培训需求检查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求剖析的根源有困难。比方说要从公司战略目标、绩效查核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些根源基本上都很理解，但是在实质应用进行需求根源挑选剖析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧急的需求不可以正确掌握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《职工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体职工培训需求，其价值其实不是特别大，没法较好地转变为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在拟订培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》固然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实质操作中，因为专业部 门比较忙，加之感觉培训是人力资源部的事的观点不可以一时改变，所以有些职责不可以完 全落实下去，有些岗位培训需求检查表应是由直线经理在交流后负责填写，但实质上基 本上由职工个人依据自己的意素来填写，这样就致使培训需求较散，有些个人还任意填 写，在培训需求的正确掌握上给人力资源部带来了许多困难。并且职工个人在填写需求 时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提高需求，如对运维人员来说基本上是提高 保护能力的，对营销人员来说基本上是提高营销能力的，每年展开需求检查时几乎都出 现相同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不可以有效发挥。部门培训联系人作为人 力资源部与部门的联系人，他们的作用特别重要。流程固然明确了培训联系人的诸多职 责，但在实质运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐有关表格，比方在部门内 解说说明表格、分类整理和详尽剖析培训需求的职责并无真实落实下去。 事例剖析及问题辨别：D公司培训需求剖析中存在的主要问题 经过检查，我们发现 D公司在做200