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战略制定与战略实施为何脱节 战略制定与战略实施为何脱节 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE1 战略制定与战略实施为何脱节 PAGE 罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位作者多年来向来致力于均衡计分卡的研究与实践，近来 他们的关注点是怎样帮助企业更好地实行战略计划。 《商业议论》作者发现，大部分企业都有雄伟的增加计划，但没有几家能实现。据某项权 威研究，1988年至1998年，在全世界1,854家大企业中，每8家企业里就有 7家未能实现盈利 性增加。但是，此中居然有 90%的企业都以前拟订过详细的战略计划，并且定下了壮心勃勃的 战略目标。明显，大部分企业的战略拟订与战略实行之间存在脱节。 可是，这种状况完整能够防止。过去 15年，作者研究了一些绩效大幅增加的企业，这些公 司采纳了均衡计分卡系统，并利用有关工具向职工更好地传达战略，指导和监察战略的实行工 作。此中有些企业比其余企业获得的收效更大、更长久，这种以战略为中心的企业在总部成立 了一个崭新的机构，即我们所说的战略管理办公室 (officeofstrategymanagement ，OSM)， 负责监察全部与战略有关的活动。 表面上看起来，这仿佛与我们所熟习的战略规划部门没有什么两样，只可是换了个名称而 已。但实质上二者差异很大。典型的战略规划部门致力于推进企业每年的战略规划流程，而在 保证战略实行方面却极少或根本没有起到领导作用。但是，战略管理办公室的建立能够保证企 业：向职工清楚地传达企业战略；将企业层面的整体方案转变为各个业务单元和职能部门的具 体计划；依据雄伟计划实行详细的战略措施；将职工的技术发展计划、个人目标和激励手段与 企业的战略目标协调一致。别的，战略管理办公室还可以实时依据竞争状况的变化，对既定战略 加以查验并做出相应调整。战略管理办公室成为协调全部这些任务的中心。它其实不承揽全部工 作，但它有力地推进各项流程，使得战略能够在全企业范围内以协调整合的方式获得履行。 以一家典型的大企业为例，我们来看一下传统的战略管理方式。传统的战略管理流程一般 从企业财年的中期开始，此时 CEO和管理团队聚在一同开会，明确说明企业的战略愿景，并重 新调整战略规划。以后，各个业务单元和职能部门在主管的领导下， 分别拟订各自的战略规划。 到第三季度末，财务部门将经过指挥棒，最后确立全企业及各部门的估算。而到了年终，人力 资源部门对职工进行年度绩效评估，并协调拟订职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和 部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流交流和知识共享等活动。这种战略管理方式的 问题在于，各项活动的实行在很大程度上是孤立的，缺少企业整体战略的指导。 本文经过克莱斯勒企业、美国陆军、加拿大血液中心等组织的，详细表达了战略管理办公 室成立以后的新的战略管理流程。我们能够看到，新的战略周期始于第二个季度开头，战略管 理办公室开始规划战略和改正均衡计分卡系统。在召开战略会议以后，战略管理办公室着手使 组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束以前，它会与财务部门协调，保证各业务单元 的战略规划和估算与整个企业的战略相一致。到了第四时度初，它会与部门合作，保证职工的 能力发展和激励方案与均衡计分卡目标协调一致。陪伴着这些流程的不停睁开，各业务单元同 时也在不停控制和学习之中：评估和传达战略、管理战略措施，以及分享最正确实践。 只管作者所研究的这些企业都以均衡计分卡系统为框架进行，但作者以为，这些研究结果 也相同合用于没有成立均衡计分卡系统的企业。建立一个特意办公室将使企业得益匪浅。 随机读管理故事：《爱人之心》 这是发生在英国的一个真切故事。 有位孤单的老人，无儿无女，又体弱多 ? ?万英镑，但人们很快就将 它炒到了10万英镑。价格还在不停爬升。老人深陷在沙发里，满目郁闷，是的，要不是健康情 形不可以，他是不会卖掉这栋陪他度过大部分生的住所的。 一个穿着朴实的青年到达老人眼前，弯 下腰，低声说：先生，我也好想买这栋住所，可我只有 1万英镑。但是，假如您把住所卖给我， 我保证会让您仍旧生活在这里，和我一同品茶，读报，漫步，每日都快快乐乐的相信我，我会 用整颗心来照料您！ 老人颔首浅笑，把住所以1 万英镑的价格卖给了他。 达成梦想，不必定 非得要冷峻地厮杀和欺骗，有时，只需你拥有一颗爱人之心就能够了。