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战略咨询对中小民营企业的五大价值 战略咨询对中小民营企业的五大价值 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE2 战略咨询对中小民营企业的五大价值 PAGE 近来，明茨伯格的“战略手艺化”流行业界，这位老先生比较极端地提出，一个公司的发 展战略假如请管理咨询公司参加，这个公司的负责人是不合格的，应当“下课”。照这个逻辑推测下去，战略咨询明显是没有价值的，这是典型的战略咨询“无用论”。而与此对应的另一个极端是把战略咨询当作包治百病的“灵丹灵药”，认为只需购置了战略咨询服务，公司的全部问题都能够也应当一股脑儿的解决，这就是典型的战略咨询“全能论”。 个人认为，战略咨询“无用论”犯了一叶障目、以偏概全的错误，因为现实中的确有一些公司接受过战略咨询后不只没有像最先希望地那样迅速、连续发展，甚至反而堕入了危机，如前几年许多人津津乐道的麦肯锡兵败实达。但所以就判定战略咨询没有价值实在过于果断，因为公司战略从拟订到实行影响要素太多，甚至有些是不行抗力，或许错不在战略咨询，而在于履行和灵巧应付。战略咨询“全能论”是希望用一块钱买下一座庄园的心态，结果是地球人都知道——那是不行能的。 那么，战略咨询的价值究竟安在呢？笔者和所工作的天强管理顾问的其余同仁在为多家公司供给战略咨询服务的过程领会到，这是个不小的命题，很难混为一谈。将之拆分一下，个人认为，关于我国经济成分中最为活跃的中小民营公司，战略咨询主要有以下五大价值： 价值一 打破 我国中小民营公司大多是改革 开放后的产物，首创人一般没有显赫的背景， 创业之初往常 是空手发迹，在公司发展的初期， “一招鲜，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因为抓住 了一个市场缝隙，或是略微有一点独出心裁，就能获取很好的市场反应。可是跟着公司的迅速发展和外面环境的日趋复杂，这类做法明显已经难以维系公司的连续发展，需要有根天性的改革。 从深层次看，这不是简单的经营手段的转变，而是对公司家思想方式的推翻——公司家要 达成“从经商到做公司” 、“从赚钱到做事业”的打破。公司在不一样的发展阶段对公司家有截 然不一样的要求，为了知足这类要求，公司家就要不停演变，不停自我否认，不停超越本来的自 己，不停“革自己的命”。但革自己的命谈何简单，战略咨询的第一大价值也就在于此——致力 于辅助那些有壮心的公司家不停打破、不停超越。战略咨询是立足于将来看此刻，是超越当前 状况的努力。公司家要思虑的不是“我当前做不到”，而是“我如何才能做到”，这个时候最正确良方只有不停打破，批评性地审察本来的成绩和经验。 价值二 决断 我国的中小民营公司在发展的过程中感觉最难过的常常不是给自己的公司做加法，而是做减法，夸张一点说，做减法难，难于上青天。所以我们常常看到许多公司一旦做大一点就喜爱向多元化发展，不停地进入新的领域，展开新的业务。这是典型的小农经济意识，贪大求快，什么利益都想获取，结果可能是首尾难顾，什么也得不到。已经从民众记忆中淡出的德隆系就是典型的例子，以前一度唐氏兄弟自己也说不清楚旗下究竟有多少家公司，更不知道股权构造 如何。加法做的过猛、过快，已经远远高出自己的“运算能力”，这类状况下还想让公司健康发展无异于痴人说梦。 战略是“有所为有所不为”，有舍才有得。这也切合经济学的基来源理——资源永久是稀缺的，所以一定集中有限的资源于最有优势、最有发展远景的领域。世界上多元化公司的最正确典 范GE其实不是做加法做出来的，而是经过绝不留情地不停砍掉不可以进入行业前三的业务铸造出来的。战略咨询的价值之二就是经过系统的方法和客观公正的独立判断，与公司一道找寻科学 的决断标准，切实地说更多的时候是辅助公司建立做减法的标准和勇气，并在这些标准的引导下，坚定地砍掉当前不宜进入的领域和不具备优势的业务，以实现“集中优势兵力，各个剿灭仇敌”。从个人的咨询经验来看，中小民营公司在这一点上有得天独厚的优势，因为其一方面不 像国有公司“不只是是一个公司”，决议流程过于复杂，另一方面也不像大型民营公司可能已经获取了许多的既得利益，变得比较慎重甚至守旧。 价值三 明示 民营公司与国有公司的一大差别就是公司家自己是公司的“亲生父亲母亲”而非“保姆”——往常都拥有全部者、经营者两重身份，中小型民营公司特别这样。关于公司家而言，公司就是 家，家就是公司，出资人的意志就是自己的意志，所以这些公司家关于公司将来发展一般都有 比较深入的思虑。但也正是因为这类两重身份，公司家的思虑常常可能超前于职工好多，这在 交流上必然产生“落差”。在咨询过程中我们常常发现，有些公司家其实不是没有战略思虑，而是 他的思虑往常只是存在于自己脑筋中，没有公然通示，甚至没法用语言清楚地表达和传达，自 然也就难以被部下领悟，以致于公司家成了公司中最有战略目光但同时也最孤单的人。 战略咨询的价值之三