基于价值链的创业板上市公司现金预算管理构建——以DY文创公司为例.docVIP

基于价值链的创业板上市公司现金预算管理构建 ——以DY文创公司为例 摘要：现金流在企业生产经营的各个环节当中都有所涉及，直接决定着企业的生存和发展，企业本身的价值也是通过现金流量表现出来的。本文就创业板上市公司现金预算管理的现实问题出发，以DY文化创意集团股份有限公司（以下简称“DY文创”）作为研究对象，结合其内部、外部价值链分析，探讨现金预算管理对策，以供参考。 关键词：创业板，价值链，现金预算管理 一、前言 创业板是作为新兴投资市场，具体来说，是国家为了扶持自主创新企业而设立的市场，在“大众创业，万众创新”的时代背景下起着重要作用。但是目前创业板公司在我国发展历程尚短，同时面临着资金渠道少，管理能力差的困境，特别现金预算管理方面存在一定的不足，导致资金运用效率不高，资金链断裂等财务风险，严重制约公司的发展。本文基于DY文创公司的发展现状，运用价值链视角对其现金预算管理对策进行分析，尝试构建适用于创业板上市公司的现金预算管理体系。 二、DY文创公司简介及其现金预算管理存在的问题 （一）公司简介 DY文化创意集团股份有限公司（以下简称“DY文创”）主营业务为休闲日用品、创意装饰品、时尚小家居等创意家居产品的研发、设计、销售。公司立足于中华五千年璀璨的传统文化，以研发设计为驱动，积极促进集成开发文化创意产业与传统产业，提供差异化的产品和快速的研发设计，以满足广大客户的多样化和个性化需求。 （二）现金预算管理问题总结 DY文创的现金预算管理仍处于粗放式管理，公司的注意力主要集中在财务预算管理上面。预算应该反映企业的战略目标及其在不同时期的战略重点，现金预算管理是以现金为核心的全面预算管理，必须由各业务部门密切合作、反复协调才能做好。 1.现金预算管理手段落后，制度缺乏 DY文创基本上建立起了一套较为完善的财务管理体系，能够对公司的财务管理活动进行有效的管理。然而从现金预算管理的角度来看，其现金预算管理的手段、管理模式相对落后。例如，分公司向总公司上报现金状况，主要通过报送EXCEL表格的形式，现金预算和现金流量实时监控未能完全与公司的财务管理系统进行整合，因此总公司与分公司之间在现金预算管理中难以形成系统性的协同优势。 2.现金预算管理缺乏战略规划 一方面，DY文创实行的是会计期初自下而上汇总集中的预算编制方式，缺乏预算管理执行过程中自上而下的及时反馈和纠正，且预算目标的完成情况与绩效考核之间缺乏联系，容易使各部门产生本位主义，从而忽视企业整体的发展目标。另一方面，公司目前的现金预算仅局限于企业部门的收入、费用等预算，无法将公司在价值链中所处的地位和优势融入预算编制的过程中，忽视了价值链的价值最大化，不适合企业的战略性发展，从而影响企业的长期发展。 3.现金预算管理意识薄弱 DY文创这类初创期企业规模较小，发展和成长速度快，管理层的决策重心偏向账面利润、股权融资和业务拓展。导致对现金预算管理的重视程度不够，相关预警机制也不完善，现金管理工作仅限于登记现金流入流出和净额并且与预算进行简单比较，无法对现金流进行很好的控制，同时现金预算不注重经营收益的质量监控，也没有健全的风险预警机制。现金管理缺少事前预估和事中掌控，就很难为企业的经营发展提供有效的现金支撑。 综上所述，DY文创现金预算管理的问题主要是由初创期公司的共同特征所造成的。可以说，初创期公司对自身所处生命周期所适合的现金预算管理方式认识不足，无法有序结合并分配经营活动、投资活动和筹资活动之间的现金需求并编制相应预算，导致资金风险和经营风险的隐患。DY文创公司大体都存在现金预算管理手段落后，制度缺乏；现金预算管理缺乏战略规划；现金预算管理意识薄弱这些通病。 三、DY文创价值链分析 （一）公司价值活动分析 根据价值链理论，将DY文创的价值活动划分成基本活动和辅助活动，如图1所示： （二）内部价值链分析 DY文创内部价值链分析主要关注公司作业流程，根据每项价值活动的成本费用即资金消耗情况，进行相互协调和优化。公司现有DY研发创意中心、海外营销网络建设项目、文化创意产品电子商务平台等生产作业中心，应用作业成本法将消耗的资源进行分配，将作业中心设置为预算控制点，计算各作业中心的资金消耗量，相关预算如表1所示： （三）外部价值链分析 从外部价值链的角度来看，公司处于产业链的中间环节，处于供应商的下游和销售网络的上游。其上游供应商主要通过招标方式采购原材料和辅助材料，而下游则为各大经销商，包括连锁店、电商平台等。基于供应商信息和分销商信息设立增值节点，分别编制采购预算和销售预算，现结合战略和历史数据进行销售量和成本费用预测，便于进一步编制现金预算，相关预算如表2所示： 四、基于价值链的现金预算管理体系构建 在我国当前的市场经济中，市场是经济发展的主体，但企业的规划也起着重要的作用。而现金预