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问题描述－薪资结构不合理，缺乏激励作用 锦兴公司目前的薪资结构主要包括：基本工资、岗位工资、考核工资和工龄工资。销售人员主要采取销售提成制。 基本工资、岗位工资都是固定工资分开设置没有意义。考核工资也规定了一个固定的数额，没有和公司整体业绩、部门业绩挂钩，同时也没和绩效考核挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏自我公平，没有起到激励作用。 根据进行公司的特点我们认为，工龄工资不应再增长频率和增长额度上完全一样，应体现边际效应递增和递减的趋势。 第六十三页，共一百一十四页。 问题描述－员工职系结构不合理，晋升通道不畅通 锦兴公司目前的职系主要：操作系、技术系、管理系三类。技术系分十级技师、十二级工程师，没有技能鉴定标准和晋级标准无法有效实施，实现职业通道的上升。 技师与工程师应在某些级别上重叠，不应绝对分离。 管理层正副职级别应有重叠，否则从副职晋升至正职会出现跳级现象。 管理系统中有经理助理级而组织结构中没有设经理助理岗位。 职员的等级不应完全比操作岗位起级高，应按岗位重要性不同有所重叠。 第六十四页，共一百一十四页。 问题描述－缺乏长期激励手段 长期激励主要包括：年总奖金、期权、股票分红等。锦兴公司目前薪酬制度中没有规定。在访谈中部分中高层管理人员有年终奖金，但年终奖金的发放存在很大的随意性，既没有与公司整体经营业绩和年终考核挂钩也没有发放额度的测算 。 第六十五页，共一百一十四页。 薪酬管理体系建设建议 企业薪酬体系建设是企业向规范化发展的表现之一。现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事的工作的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。 据此我们将根据锦兴公司的自身情况，认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，遵循以岗位价值（岗位重要程度）和业绩价值（绩效考核）为基础设计薪酬体系的理念，建立以绩效为核心依据的薪酬分配机制。主要设计流程如下： 第六十六页，共一百一十四页。 薪酬管理体系建设建议－薪酬设计流程 薪酬原则 工作分析 工作评价 厘定薪酬 结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估控制 同工同酬，合理公平 合乎法令原则 简单、实用、普通性原则 组织结构设计 编写详尽的职务说明书 确定薪酬因素 选择评价方法 绘出薪酬结构线或结构表 地区或行业薪酬调查 主要竞争对手薪酬调查 薪酬范围及数值确定 评估及成本控制 第六十七页，共一百一十四页。 六、员工发展问题 框架 问题描述 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作分析 绩效管理 招聘/甄选 缺乏员工职业生涯规划 员工晋升通道不明确 员工缺乏发展动力 员工培训欠缺系统性、多样性、充分性 第六十八页，共一百一十四页。 个人感受不到公司的关心和指导 录用时无明确的在公司内　　发展方向的指导 　　公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 　未帮助员工很好的分析自　　身，考核绩效未成为引导　　发展的标准并反馈 　　　简单的激励不足以鼓励 　　　员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 导致员工在公 司的发展方向 不明，不知道 何去何从 问题描述－缺乏员工职业生涯规划 第六十九页，共一百一十四页。 　　除了物质激励员工还需要看到个人职业发展的希望问卷调查中发现：能够更好地提高员工的积极性和创造性，最重要三个因素依次是收入提高、福利改善、职位晋升。  问题描述－员工晋升通道不明确 公司员工普遍较年轻，生存需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会 第七十页，共一百一十四页。 从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限 0% 员工对晋升机会的理解 看似矛盾的两个调查结论说明了一个问题，即公司没有给员工足够的发展空间，员工有好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会影响员工的积极性及长期发展的稳定性 绝大部分员工认为职业道路模糊，对晋升机会感到悲观 第七十一页，共一百一十四页。 问题描述－员工缺乏发展动力　　　　　　　　体现在无法得到岗位的最优配置，问卷显示半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 岗位不合适 无法提升 没有必要为公司努力工作 缺乏积极性和创造性 过六成的员工认为自己的晋升机会不大 近六成的员工认为在目前岗位没有完全发挥 人才没有发展动力