第3章 预算管理的模式.pptVIP

（三）真实诱导预算报酬计划 3.是真实预算引导方案应用的局限性 以下属经营单位经理层追求自身短期经济效用最大化为假设前提 模型设计较为复杂 参数设计难度大 不能体现高层管理者的意图 * 第六十二页，共九十四页。 （四）真实预算引导替代方案 ——联合确定基数法 1. 从一个虚拟的例子讲起 年初,总公司负责人(不妨简称为“上级”)正在与一个子公司经理(不妨简称为“下级”)商定今年公司的利润基数。众所周知,上级总是希望把基数定得高一些,而下级则总是想拼命压低基数,双方争得面红耳赤。 这时,来了一位专家,他说:“都别吵了,我来提个建议:让下级自己报基数,再打个八折,就是合同基数!超过合同基数的利润,全部归下级作为奖励!” “什么?”上级和下级都吃惊地睁大了眼睛。 下级吃惊,是因为他不相信天底下竟有如此好事:基数由自己说了算,还能再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给自己! * 第六十三页，共九十四页。 （四）联合确定基数法 上级吃惊,是因为他觉得这件事实在太荒唐:基数由下级说了算,还要再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给下级! “别急,我还有一句话没说。”专家停顿了一下,不紧不慢地继续道:“你们都看到,我的建议对下级是很倾斜的。正因为如此,我对下级还有一个补充要求:你不能滥用赋予你的权力,故意少报基数,以便年终获得更多的超额奖励。你必须坚持‘实事求是’的态度,有多少能力就报多少利润基数,然后打个八折作为你今年必须完成的合同利润数。当然,超过合同基数部分全部作为奖励。为了检验你是否实事求是,上级在年终将对你的年初自报数和年终实际完成数进行对比,如果年初自报数小于年终实际完成数,要按差距的90%对下级进行罚款。” * 第六十四页，共九十四页。 （四）联合确定基数法 对专家的这个要求,上下级一下子还吃不透是什么意思,但由于“实事求是”是邓小平同志提倡的作风,上下级双方都同意了。 为了确定自报数应是多少,下级马上进行了思考:到底是实事求是地报基数,还是故意少报基数?下级计算了五种不同自报数情况下自己所能得到的净奖励,如表所示。 * 第六十五页，共九十四页。 （四）联合确定基数法 预算自报数与奖罚情况表 自报数的五种情况 一 二 三 四 五 (1)年初下级自报实现利润数 100 200 300 400 500 (2)合同利润数(自报数打八折） (3)年终下级预计实际完成利润能力 400 400 400 400 400 (4)超合同利润数(奖给下级) (5)年初数与年终数差距 (6)少报罚款=(5)×90% (7)净奖励=超额奖励(4)+少报罚款(6) * 第六十六页，共九十四页。 一、预算管理模式的选择 （一）公司战略决定年度预算导向 高 低 高 规模导向 收益导向 第二分区 第三分区 第一分区 第四分区 * 第三十页，共九十四页。 （二）规模导向下的预算管理模式 1.以资本预算为核心的预算管理模式（初创期） 初创期的经营与财务特征 风险来源: (1)产品定位及投资风险 (2)融资风险初创期的战略管理重点 预算管理的重点主要包括: 投资项目的总预算 进行资本支出的项目评价 根据投资总预算，编制分期的现金支出预算 在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算 对资本出预算的监控与管理 资本支出预算的考核 * 第三十一页，共九十四页。 （二）规模导向下的预算管理模式 2.以销售为核心的预算管理模式（成长期） 采购预算 生产预算 销售预算 设备预算 人员预算 资本预算 费用预算 库存预算 成本预算 编制起点 预计的损益表 预计的资产负债表 预计的现金流量表 * 第三十二页，共九十四页。 （二）规模导向下的预算管理模式 2.以销售为核心的预算管理模式（成长期） 预算编制思想是: 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算； 以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算； 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 成长期的特征 成长期的战略重点：不在财务而在营销上 以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点 * 第三十三页，共九十四页。 （三）收益导向下的预算管理模式 1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期） 目标成本 预算起点 直接人工 直接材料 制造费用 目标成本分解 销售收入预算 资本预算 费用预算 预计利润表 现金预算 预计资产负债表 * 第三十四页，共九十四页。 （三）收益导向下的预算管理模式 1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期） 成熟期的经营和财务特征 成熟期的战略重点 以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑 ： 成本预期=现实售价-期望利润 以成本为核心的预算管理模式的优缺点 * 第三十五页，共九十四页。 （