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全面预算管理前华润的管理问题 更早以前的华润，作为一家国有企业，因为历史原因成形成的种种管理问题，曾让高层管理人员头痛不已。 ????华润内部资料指出，1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”这样的基本规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是，往往已经给华润集团造成损失。 ????而且当时华润的整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。 第五十二页，共八十一页。 6s体系的构想 ???????????????????????????????????????????????????????????????? 从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。 实际6S管理体系的真正意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。6S的具体内容，包括利润中心编码制度，报表管理制度，预算管理制度、业务评价体系，审计体系等六个部分。 而华润的预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”。 目前的架构底下，由华润集团负责战略、核心人员任命，预算考核、现金与财务管理，以及资源调配和企业品牌与形象等。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序 第五十三页，共八十一页。 6S体系的内容一 在专业化分工的基础上，按管理会计原则划分一级\二级利润中心并逐一编制号码，使管理排列清晰。同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控 编码体系 利润中心按集团财务部统一制定并不断完善的格式和内容编制管理会计报表，每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。最终汇总为集团的管理报告 管理报告体系 全面推行预算管理，将经营目标落实到利润中心，层层分解，最终落实到责任人每个月的经营上，使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，从背离预算的程度上去发现问题，及时解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告 预算体系 第五十四页，共八十一页。 6S体系的内容二 每个利润中心订造一个获利能力、过程及综合能力指标的评价体系，每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，要做到公平合理，兼顾到不同业务点的经营情况，又促进业务改进提高，加强管理 评价体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量 审计体系 主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用 经理人考核体系 第五十五页，共八十一页。 6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用 　6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案。 1．基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、?23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。? 　　2．指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根