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经营分析和预警定位 经营分析和预警定位 为管理层提供决策支持的依据 通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程 提高企业对环境变化的反应能力 提供企业均衡发展的能力 提供企业灵敏度分析 经营分析和预警从客户出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，并通过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出和关心关键产出活动提供效益，减低运作成本，实现在利润区扩张 第三十页，共四十一页。 经验分析和预警的作用 用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打破部门的界限，分析问题 通过预设经验数据及时发现问题并预警 通过关联来分析和解决问题 找问题，找策略 重在通过结构发现问题，优化流程 第三十一页，共四十一页。 经营分析与预警的原理和方法 第一步：确定公司管理层要关注的问题（公司级KPI） 第二步：对KPI进行分解到二级和更低级 第三步：制定经验分析预警步骤 第四步：分析数据（用关联方法） 第五步：召开经营分析与预警会议 第六步：用5W2H分析并定位问题 第七步：确定问题解决的责任人和步骤 第八步：监控并进入下一个周期 第三十二页，共四十一页。 预警的原则 与历史比较 与目标比较 与平均值比较 与同行比较 预警级别设置 去年同期比较 年度累计比较 与上月比较 与公司计划目标比较：每月、年 目标平均值比较 与竞争对手比较 与业界平均值比较 正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变 第三十三页，共四十一页。 预警的措施 预警级别 级别定义 预警措施（在会议决议中形成） 严重预警 例：目标偏离 20% 1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施2、控制费用额度3、取消人力审批权4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查5、HR要参与监控该部门绩效管理过程6、该部门领导要向总裁办公会述职并接受质询7、费用超标采用个人借款方式8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例9、取消正常假期甚至封闭办公10、骨干领导脱产培训 预警 例：目标偏离 10% 第三十四页，共四十一页。 2012年11月19日 战略绩效管理 ----TMBA学习笔记 第一页，共四十一页。 目录 战略绩效管理的基础 学习收获 实际案例 战略绩效管理的保障 战略绩效管理的内容 战略绩效管理的概念 第二页，共四十一页。 目录 战略绩效管理的基础 学习收获 实际案例 战略绩效管理的保障 战略绩效管理的内容 战略绩效管理的概念 第三页，共四十一页。 战略绩效管理的概念 战略绩效管理 战略绩效管理是个流程，将战略目标和预算及KPI相互关联匹配，确保公司战略的落地 业务目标 ? 业务实施 ? 业务总结 ? 业务优化 预算 ? 财务核算/统计 ? 财务分析 ? 成本控制 战略目标 预算管理 KPI指标 ? 过程指标预警 ? 考核及激励分配 ? 指标优化 KPI 经营分析及预警 过程控制与审计 第四页，共四十一页。 战略绩效管理的概念 KPI 关键绩效指标是执行企业战略的一套工具，同时也是绩效管理的一种手段 企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑 战略目标 （0级目标、三年规划） 具体指标 关键绩效KPI 最基础活动 （Initiatives） 控制 预警 调整 基于扩展和制约 机制关注结果而 过程非 基于平衡计分卡 关注结果和过程 一级目标 年度KPI 二级目标 产品及区域 KPI 三级目标 个人KPI 基于部门、区域 产品分解，落实 到组织 由组织 落实到个人 第五页，共四十一页。 战略绩效管理的概念 解决的问题 1、使命愿景与战略及实施计划匹配，资源分阶段按比例投入 2、公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控，使战略落地 3、业务计划与预算以及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立 4、积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营，使公司能健康的成长 5、以人均利润空间或人均净利润定岗定编，保证优秀的增量产出获得更多的资源，产量的产出线降低成本 第六页，共四十一页。 战略绩效管理的执行思想 执行思想 根据财务指标调整战略 财务预算让大家自己去做 公司级只需要定义结构、做比例预算 部门级做具体预算 第七页，共四十一页。 案例分析：费用包与比例设计 总费用包 按照自由产品收入计划100% 研发费用 市场及产品管理 技术支持 区域销售费用 管理支撑费用 公司战略投入费用 董事会 43% 20% 4% 6% 20% 20% 6% 7% 注：结构和费用比例可根据公司做个性调整 第八页，共四十一页。 目录 战略绩效管理的基础 学习收获 实际案例 战略绩效管理的保障 战略绩效管理的内容 战略绩效管理的概念 第九页，共四