跨国企业之文化管理.ppt

跨国企业文化冲突的表现 行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。 在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。 行为模式不同导致文化冲突 不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。 对文化意义符号的不同理解导致文化冲突 语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。 语境障碍导致文化冲突 不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。 政治体系不同导致文化冲突 出口鸭事件 宗教信仰不同导致文化冲突 传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。 民族性格、思维模式不同导致文化冲突 第六十三页，共九十九页。 母公司文化移植模式 核心：母公司派遣人员担任地区或者国家的关联公司的重要职位，从而保证母公司与子公司之间的信息沟通，以及控制 通过派遣人员，把母公司的文化全盘移植到子公司，而子公司员工逐渐适应母公司文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务 该模式要求母公司具有较雄厚的经济实力和市场影响力，本身具有较成熟的企业文化并且为社会广泛认识、接受 第六十四页，共九十九页。 文化嫁接模式 以母公司文化作为子公司主体文化的基础，把子公司所在地的文化和关联公司原有文化嫁接到母公司的文化中来。 以母公司制定的政策框架为基础，根据当地实际情况，制定具体政策和实施措施 在人员配置上，高级管理人员大部分由母公司派遣，少部分由当地人兼任 优点: 兼顾了全球统一战略，有灵活性 缺点：嫁接的成功与否有多方面的具体要求 第六十五页，共九十九页。 文化差异规避模式 当母公司文化和子公司所在地文化存在巨大差异，且母公司文化在整个经营中占据主导地位时，该企业的管理人员不能忽视东道国文化的存在，往往有意识的避免双方文化的重大不同之处，以避免这些敏感地带造成的文化冲突，可以借助第三方文化作为沟通桥梁，这种情况一般发生在我国企业海外扩张过程中。 第六十六页，共九十九页。 文化渗透模式 文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。 凭借母公司强大的经济实力所形成的文化优势，对于当地员工进行逐步的文化渗透，使母公司的文化在潜移默化中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 第六十七页，共九十九页。 文化融合模式 两个不同层次 和平相容策略：尽管母公司文化和东道国文化存在巨大的文化差异，容易产生文化冲突，但是管理者在经营活动中，却可以模糊这种差异，隐去两种文化中最容易导致冲突的主体文化，保存其中比较平淡和微不足道部分。不同文化背景的人容易和睦相处。 文化的平行相容策略：这是文化相容的最高形式，称之为文化互补，同时运行在公司的操作中，充分发挥跨文化的优势 第六十八页，共九十九页。 跨文化企业管理的策略 加拿大著名的跨文化组织管理学者Nancy Adler将企业在跨国经营中的文化分为4个阶段，他提出，解决组织内文化差异有三种策略可供选择 1) 凌越（dominance）：组织内一种文化凌驾于其他文化之上扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化的支配。 优点：短时间形成一种“统一” 组织文化 缺点：不利博采众长，其他文化受到压制有反感，最终加剧冲突 第六十九页，共九十九页。 跨文化企业管理的策略 2。折衷（compromise）：不同文化间采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定 但可能潜伏危机 3。融合（Synergy)不同文化间的成员、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互协调，从而形成一种和谐的、全新的组织文化，不仅具有较强的稳定性，而且具有杂交优势。 第七十页，共九十九页。 中西文化在科学、哲学、宗教等各种层面的对话、交流和会通 第三十一页，共九十九页。 管理的共性和特性（差异性） 管理就其本身的词义来看，是管辖、处理的意思；就其基本含义来看，是把人力和资源，通过计划、组织、控制来完成一定组织目标的过程。 由于组织是以开放系统，这一系统在环境内运转并与环境发生作用。所以组织中的成员必须在不同程度上考虑到外部环境的各种因素和力量，他们不大可能改变这些力量，除了适应，别无选择。他们必须对可能影响企业运转的外部力量加以确定、评估和作出反应，以求得企业的生存和发展。 管理作为一种实践性极强的活动来说，它最大的特点在于其动态性和艺术性，所以我们既要关注企业的一般理论、原则、方法，更要考虑其在不同类型的组织，不同发展阶段组织中的适应性及变化发展，以及与之相关的不同社会、经济、文化背景所导致的