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企业并购中的文化整合 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：企业并购中的文化整合 1 一、研究现状 2 二、企业并购中文化整合的原则 2 三、企业文化整合的过程 3 四、 企业并购中文化冲突的原因 5 五、政策建议 6 文2：企业并购中的文化整合 6 一、并购企业的文化冲突 7 二、企业文化整合的涵义 8 三、并购下企业文化整合模式 8 四、企业并购后文化整合的措施 10 五、结论 11 参考文摘引言： 12 原创性声明（模板） 12 文章致谢（模板） 13 正文 企业并购中的文化整合 文1：企业并购中的文化整合 18世纪工业革命爆发后，世界经济经历了三次快速科技发展。在这三次发展的过程中，企业也变得越来越多样化，从简单的企业形式逐渐发展到现代股份制企业。近年来，中国海外并购不断增长，这被认为是“中国崛起”的标志。从官方以及有关研究人士公布的消息中，我们发现2009年到2015年中国海外并购总额呈递增的趋势，到2015年中国海外并购案例数达到150起，由此说明，中国未来将会有更多的海外并购。 虽然海外并购的总额及数量迅猛增长，但在这些海外并购的背后却有50%到70%的投资以失败告终。国内外相关方面专家做出大量研究认为很多并购失败的原因是并购双方在并购后未能有效的整合，导致无法获得更大的效益。其中文化整合未能引起充分的重视，以至于它成为并购后成败的关键因素。 一、研究现状 学者王新驰系统地阐述了管理层在收购企业过程中与公司其他管理层之间在公司改革方面的关系。初步表明“管理者未来的收购活动将可能会成为未来的主要发展方式，即未来几年可能会出现MBO并购浪潮。”刘增武认为文化上的差异导致了企业并购的风险，这是一个直接的原因，间接来源于其他因素，比如并购动机、接管方式、整合方式、跨组织学习能力及目标企业的公众关系等。Barney认为国际性的企业必须考虑多国文化，从而应付世界经济一体化。Laon与Finkelstein声称如果在民族文化上存在着越多的不同就越有可能带来更高的并购利益，而且员工越不会离开企业，但是在组织整合上仍旧会存在某些困难。 二、企业并购中文化整合的原则 在企业文化整合的过程中，必须有相应的原则进行指导，它是整合实施的体现、方法和准绳，具有重要作用。 1.立足双方企业实际。要使企业文化更加人性化与合理化，就要求并购者要根据我国国情以及企业目前状况，尽量做到：依据企业自身的工作需要进行整合，不同的企业由于受到这个行业自身、外部环境等不同因素的共同影响，同时，在企业制度、行为规范以及价值理念上的要求也各不一样。因此，必须从企业的实际出发；依据企业员工特点进行整合，企业制订的行为准则能否得到认同，必须充分考虑双方员工的需求及特点，制订具体的行为准则；充分反映企业特色，企业文化必须发挥引导和约束作用。比较有核心竞争力的企业文化一般都是综合经营理念、行为准则、业务水平、管理能力、员工素质等方面而形成的新的企业文化。 2. 以“以人为本”的理念为前提。企业的行为准则，归根结底的决定因素是人，只有充分重视企业员工的利益，尊重他们的需求及人格，调动企业员工工作的积极性，才能实现员工自身的价值，实现企业利润最大化，实现企业的社会价值。因此，在设计整合策略时，必须将“以人为本”作为前提。 3. 以未来长远规划和战略为导向。企业文化整合，不能急于求成，必须符合企业未来长远发展及其利益。企业在制订文化整合策略时，必须拥有长远的战略眼光，必须将企业文化看成是一种传承的事业，这样，企业才能做大做强，成为影响行业的大企业。 4. 以双向及深层沟通为基础。企业并购后，在文化整合方面，全面有效的沟通对于并购双方而言必不可少，包括双向沟通以及深层次沟通。同时，沟通又必须处理好相关的利益团体，包括员工、供应商、股东利益等。 三、企业文化整合的过程 文化整合是一个艰难的过程，并且持续时间也比较长，即使在企业并购完成后，企业文化的整合也必须经历从一开始的拆分到后来的重新组合的一系列过程，按照文化整合的有关规律，企业文化整合又可以分为以下四个阶段： 1. 初始阶段。初始阶段即准备阶段，并购方应全面、系统地了解被并购方的文化特性，以及全面系统地消除并购双方存在的文化上的差异及冲突，并且制订切实可行的并购整合方案。 查找并分析综合双方企业在文化上的特性，并对其进行系统且合理的评估。在文化整合之前，充分认识双方企业文化的异同，例如：价值观、行为准则、管理风范、市场信誉和业务内容等。在文化整合之后，建立调查评估团队以及了解相关信息。 制订可行的整合方案和整体框架。制订可行的整合方案应以企业的核心价值观为前提，再确定企业发展目标、企业制度、行