工程项目决策立项与管理策划方案.pptVIP

第二节 工程项目及其管理 工程项目管理策划内涵与层次 工程项目发包方式策划 业主方管理方式策划 工程招标与合同策划 业主方管理组织结构、任务分工和管理职能策划 第二十一页，共五十八页。 一、工程项目管理策划内涵与层次 1.工程项目管理策划的内涵 工程项目管理策划是指在项目实施之前，从工程项目价值最大化的视角出发，根据工程的特点、业主方的需求，并在一定的约束条件下，对工程项目的组织、采购和合同以及管理方法、措施和手段等内容进行科学分析、论证和优化选择的过程。 第二十二页，共五十八页。 2.工程项目管理策划的层次 工程项目发包方式策划 业主方管理方式策划 工程招标与工程合同策划 业主方管理组织结构、任务分工和管理职能分工策划 第二十三页，共五十八页。 二、工程项目发包方式策划 1．经典工程项目发包方式 施工总包方式 优点：①施工合同单一，业主的协调管理工作量小。②监理工程师代表业主利益对施工过程进行监督和控制，以及监理工程师与承包商作为两个独立实体间的相互检查和制衡，有利于项目质量的保证。③业主对项目的实施过程和最终产品的质量具有高度的控制权。④业主在项目实施前就可以获得可靠的固定价格。 缺点：①建设周期长。②设计与施工互相脱节，设计变更多。③对设计深度要求高。要求施工详图设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价。 第二十四页，共五十八页。 施工平行发包方式 优点：①利用竞争机制，降低合同价。②可以缩短建设周期。 缺点：①施工合同多，业主的协调管理工作量大。②设计变更多。 第二十五页，共五十八页。 DB方式 优点：①设计施工由DB总承包商负责，当项目出现质量问题时，责任十分明确，容易追究。②项目实施可以被显著加快。设计方和施工方形成一个合同实体，便于快速路径法的实施。③设计施工一体化，有利于改善设计的可施工性，减少设计变更和索赔，降低工程投资。④总承包商的单一责任制，减少了业主的协调管理工作量，有利于节约管理费。 缺点：①在建设市场信用缺失的情况下，DB总包商在进行设计时，有增加工程造价的动机，业主难以控制。②当设计方和施工方形成一个合同实体，业主丧失了设计方代表业主利益对建设过程的监督和控制，同时也丧失了DBB方式下两个独立实体的相互监督和制衡。 ③设计施工合同价不是建立在完成了的设计和施工图基础上，可能导致实施过程中，DB总包商为控制成本而降低质量标准。 第二十六页，共五十八页。 EPC方式 优点：①缩短了建设周期。采用EPC方式，设计、采购和施工可以有序地深度交叉，从而有效地缩短了建设周期。②合同关系简单，组织协调量小。EPC方式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，审核承包商提供的文件，按照合同规定向承包商支付工程款，并不介入具体的工作。 缺点：①承包商之间的有效竞争不够。EPC方式下，建设市场中符合要求的承包商较少，业主方难以通过竞争性招标获得竞争带来的好处。②业主面临较大的“道德风险”。尽管理论上大部分工程缺陷责任由承包商承担，但业主方难以控制承包商通过调整设计方案，包括采用不配套设备等较为隐蔽的方式来降低其自身的成本，从而影响工程质量，并最终提高项目全生命周期内的成本。 第二十七页，共五十八页。 项目总承包单位的介入时间 第二十八页，共五十八页。 CM-at risk方式 优点：①改变了传统发包方式下项目参与方之间的敌对关系，在CM单位的沟通协调下，项目参与方之间建立了合作关系，沟通与交流渠道畅通。②CM单位的提前介入，改善了设计的“可施工性”，提高了施工效率。③缩短了建设周期。 缺点：①CM合同一般采用保证最大工程费用（GMP）的成本加酬金合同，并且GMP是在设计文件尚不十分深入的情形下确定的。因此业主方对项目成本较难控制。②选择理想的CM公司/经理难。 第二十九页，共五十八页。 GMP保证最大工程费用 实际工程费用（如果节余） 超出部分由CM单位承担 节余部分归业主 CM单位可提成一部分 费用 第三十页，共五十八页。 其中第i个Budget作为GMP Budget 0 Budget 1 Budget i Budget n 投标 签约 设计结束 工程竣工 TIME 第三十一页，共五十八页。 CM 合同价 CM利润及风险费CM fee 施工阶段工程费用Cost of the Work CM班子工作成本(CM cost) 分包商/供货商合同费用 其他过程费用 第三十二页，共五十八页。 建设项目承发包模式国内外对比 D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到2005年的 45%，预计到 2015 年将进一步上升到 55%。我国目前总承包合同的比例仅占1%左右。 第三十三页，共五十八页。 2．选择工程项目发包方式的影响因素 交易主体 工