企业的战略规划和营销管理过程.pptVIP

多角化成长 技　　　　术 现有　　　新 现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 同心多角化 水平多角化 综合多角化 * 第六十三页，共一百一十九页。 ?同心多角化：以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。 汽车 摩托车 拖拉机 案例：伊利股份 在生产牛奶的 同时生产酸奶、 冰淇淋等产品。 色拉油企业利用 副产品生产饲料。 * 第六十四页，共一百一十九页。 水平多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围 * 案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 第六十五页，共一百一十九页。 综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫无相关 * 案例：统一集团生产润滑油 第六十六页，共一百一十九页。 统一企业的多角化经营 统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业--台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。 50年代后期到60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的“出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。 第六十七页，共一百一十九页。 60 年代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。 1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970 年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。 第六十八页，共一百一十九页。 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。 第六十九页，共一百一十九页。 80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代未成立了新的企业集团“统一集团”。 从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。 第七十页，共一百一十九页。 一是规避经营风险 多角化的好处： 二是拓展企业的发展空间 * 第七十一页，共一百一十九页。 韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。 第七十二页，共一百一十九页。 起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。 第七十三页，共一百一十九页。 大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。 第七十四页，共一百一十九页。 多角化战略的实施必须考虑： 企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素。 第七十五页，共一百一十九页。 案例：“巨人集团”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕