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车间管理的工作总结 首先感谢领导给我接触公司和到车间一线锻炼实践的时机。在这半个多月的时间里，一方面，我积极做好本员工作，着重方法技巧，提高工作效率，并主动为处（配供处）里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用闲暇和下班时间，到车间生产线察看学习，并积极主动向工人师傅及各部门人员讨教交流，经过努力，对公司有了一些初步的认识。 长安客车以“合用、节俭、可靠”为品牌核心价值，精准定位，知足市场差别，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，公司效益欣欣向荣，能够说正处在一个迅速发展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导智慧的战略指导和有效的协调管理。 金无足赤，相信每一个成功的公司都是在不断的改良中慢慢发展状大的。在与公司接触的这段时间里，也发现了公司中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导讨教和交流。 对于“6S管理” “6S管理”是现代工厂卓有成效的现场管理理念和方法，其工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下两张照片对照了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，显然在现场物质 的..、.顿环节，我们做的还有差距。 ——文章根源网络整理，仅供参照~1~ 认识到咱们公司也在履行“6S管理”，而且对其也比较重视。但 实际上这一思想从中层到基层并没有获得很好的贯彻。只管每次例会 都会提一下“6S”，但不够明确，没能形成详细的实施履行方案。“6S 管理”需要在平时的工作去实际的履行和监察，不应只是空头口号。 此外，职员对这方面的培训也有些不重视不积极，私下里向几个一线 员工作过认识，他们对“6S”的含义和作用并不很.，何谈去实践应 用。 建议：各部门根据自己工作特点拟订详细的“6S管理”实施方案和细则，并对实际履行情况的进行监察、通告、激励。 对于物资.购接收环节 物资的.购接收和供给，关系到生产计划可否顺利达成，同时也是公司同外界交流产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理的质量，直接影响着公司形象的成立。 案例：丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入.约需2小时，各种原因，直到14号上午11时许才卸了货，让供货商长时间等待，造成不积极的影响。 建议：加强同供给商的协调解交流，以服务的态度对待同外界交流的窗口，防止来货置之不.的现象，人人多尽一份责，维护公司.体的形象和荣誉。 对于物料配送环节 这里发现存在送收交接环节不畅和物料破坏丢掉的问题。 配供处人员送物想到总装车间后，或因包装或因数量等常受到拒 ——文章根源网络整理，仅供参照~2~ 收，交接环节欠协调。 物料配件记录保存不清晰，存在丢掉和破坏现象，物料上生产线 后，发现后视镜、汽车玻璃等配件破坏或有质量问题的不少，一则可 能延误生产，二则造成不必要的损失。 建议：1、做好交接环节交流协调，明确职责，和睦交流，保障 供给顺畅。 、做好“6S管理”，保证物料摆放.齐，物资区清扫洁净，以防备丢掉和破坏。 、加强物资进厂查验，入.查验，减少损失，坚决根绝问题物资上线，延误生产。 对于员工管理及绩效查核 班前班后做讲评总结。公司要搞好，需要一个有组织、有纪律、有创新的团队，每个部门，每个班组则是组成.个团队的脊梁。每日讲评和总计，一方面，能够实时纠正偏差，总结不足，做好计划，实时发现问题实时办理，有效的控制生产。另一方面，能够很好的传达公司理念，规范纪律，是成立公司文化，形成积极向上的工作气氛的有效途径。在这一点上，公司做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每日的班组车间讲评做的很规范。 车间生产线上，各个工位上工作任务量的区分或许有待调.。在总装车间，经常发现有的工位上工人老是很繁忙，有的工位上工人却时常很清闲，造成生产能力的损失。员工工作不积极，有“磨洋工” ——文章根源网络整理，仅供参照~3~ 的现象。 建议：1、重视班前班后的讲评，形成规范积极的工作气氛。 、合.调.和平衡各工位任务量，最大限度的利用人力资源。 、加强绩效查核，薪资透明化，和产量质量挂钩，加大赏罚力 度。 对于工作现场的地面地区表记问题 一般说来，“绿色”表示安全，“红色”表示危险，“黄色”表示警告。但是，在我们的总装车间地面各地区的颜色区分，有些回味无穷。比方，总线车间内正对着2号门和4号门的两个主要安全通道地面涂得是红色漆，其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各地区之间用黄色线隔着，但总体来说，显得很不规范。去过焊装和涂装车间，也存在近似情况的，走在红色的通道上，多少总有些不安全的感觉。 建议：规范地面地区区分表记，合.规划工作地区，为员工创建严肃、.洁、安全的工作环境。（能够利用节假日，将各车间地面按照标准从头涂刷） 对于基层操作动作标准化 “没有规矩不可方