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HR管理巧用经济增加值 治理大师彼德·德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA 反映了治理价值 的所有方面。那么EVA 是什么呢？ EVA 是经济增加值英文名称的缩写，其全称为Economic Value Added。从最差不多的意义上 说，EVA 是公司业绩度量指标。 与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA 考虑了带来企业利润的所有资金的成本。EVA 所考虑的资金成本确实是经济学家所说的机会成本（OC ），而这种机会成本是指投资者由于 持有现有的公司证券而舍弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。 因此EVA 确实是真正利润的度量指标，从数字的角度来说则是EVA=NOPAT －C% （TC ） 其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC 是使用的全部资金。 EVA 的显现标志着一场治理学的革命。在人力资源治理领域，EVA 是决定治理薪酬的一种 更好的方法。由于EVA 治理考虑了资金成本，因此同经营利润相比，它能够为使用者提供 一个与股东价值更一致的指标。然而，实施EVA 治理并无法保证EVA 值与股东价值完全一 致，因为在损害远期EVA 值和股东价值的情形下，现期EVA 值能够达到最大化。 依照美国经济学家埃巴的观点，鼓舞机制一样应当实现四个差不多目标： ·使治理人和股东的利益一致起来，让治理人按照股东财宝最大化的原则选择战略和制订经 营决策。 ·对治理人的奖励具有足够大的可变性，以鼓舞他们对工作投入更多的时刻、承担风险、做 出决策（比如裁员和关闭工厂）。 · 能够限制离职风险。这种风险表现为，有价值的治理人被更好的就业机会吸引而走，专门 是本行业处于下降和衰退时期。 ·使股东成本保持在一个合理的水平之下。 然而上述四点之间要想取得平稳却是一件专门难的情况。而且在两种情形冲突时更加如此。 传统的薪酬鼓舞打算未能把股东利益同治理人的利益统一在一起，甚至在奖金打算中使用错 误的业绩度量指标，则更会显现问题。 EVA 鼓舞打算的实质在于它能够促进衡量方案和整个EVA 治理系统致力达到的目标——增 加股东价值目标的实现。鼓舞打算的目标是每年“预期EVA 增加值”，达到那个目标就能够 获得 100%的“目标奖金”。而目标奖金已占治理人工资额的一定百分比，一样是从CEO 的 100%下降到方案中最低级别雇员的10%。这种奖金不封顶打算的优点在于，假如EVA 增加 的值超出目标值达到规定的数值并存在一定的“区间”，所得奖金就超过目标奖金。假如当年 业绩说明EVA 下降，就要扣减治理人差不多获得的累积奖金。 治理人的奖金通过设立“奖金银行账户的托管账户”来执行扣减。有两种账户模型：一种是目 标奖金用现金支付，然而“超额奖金”的三分之一放入奖金银行账户，以后年份显现负的业绩 则借记该账户，然而逐年派发余额的三分之一。另一种是“完全”奖金银行账户。全部奖金都 放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。后一种方式比前一种方 式风险更大。 EVA 系统对人力资源的治理具有相当大的作用，同时也能够运用在平稳计分卡财务方面的 指标设定等等。