员工绩效评估培训讲义.pptVIP

? 360度绩效评估表举例（GE研发中心） 项目 评估评定标准 上级 同级 下级 其他 工作目标 清楚理解研发中心的工作目标 以身作则，致力于研发中心的工作目标 随外部环境变化，及时完善公司的工作目标 以顾客为中心 以顾客满意为工作的最先考虑 发展业务之间、功能之间、团队之间的相互关系 以最快的速度满足顾客的需要 团队工作 迅速实施加以改进的好的工作方法 发挥作为一名团队成员的积极作用 热情支持团队成员，对团队的错误承担责任 自信 承认自己的力量和局限，境况不佳时也能坚定信心 公开诚实地和大家一起探讨问题，易于接受新思想 沟通 本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度沟通 发展技能 和团队成员一起分享知识和专业技能 确定富有挑战性的目标，提高水平和开发新技能 第三十页，共四十九页。 ? （四）关键绩效指标（Key performance index， KPI）法 关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据 第三十一页，共四十九页。 ? 基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别 基于KPI的绩效评估体系 传统绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标 假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标 评估的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的讥笑与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 指标的构成及作用 通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 第三十二页，共四十九页。 ? KPI体系的设计 1.确定 工作产出 2.建立 评估指标 明确组织目 标，自上而 下逐级确认 增值产出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权 重 4.审核 KPI指标 3.设定 评估标准 指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息 设定基准标 准与卓越 标准 确定由谁来 进行评估 明确如何对 各项标准进 行评估 针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型 利用SMART 原则设计评 估指标 为各项评估 指标划分权 重 KPI指标体系 第三十三页，共四十九页。 ? （五）平衡计分卡（Balanced score card，BSC） 平衡计分卡的概念 是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分 第三十四页，共四十九页。 ? 平衡计分卡的核心思想 公司愿景 战略目标 目标导向 动力推进 企业价值 实现因果链 财务绩效角度 目标 评估指标 我们在股东眼里应该是怎样的？ 客户价值角度 目标 评估指标 我们在客户眼里应该是怎样的？ 内部运营角度 目标 评估指标 我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？ 学习与成长角度 目标 评估指标 我们必须怎样不断创新和提高？ 第三十五页，共四十九页。 ? 周明捷该如何对下属进行绩效评估？ 周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。 快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。 吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。 周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。 其他几个下属目前