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解决问题过程中值得注意的问题 对问题的描述不当 不是以数据为基础来解决问题，而是根据意见直接确定解决方案 自以为是或缺乏热情导致七步工作法在第三步就结束 错误的利用或应用统计工具 对统计结果理解错误 耍权威或指手划脚而不是努力完善体系 耍个人英雄主义而不是依靠集体的力量——一个人的头脑风暴 团队成员中存在抵触情绪 跳步——从第一步直接跳到第六步 逐步改变范围 将“操作工已得到培训”或“操作工已按要求操作”作为解决方案，并保证已根除的产生问题的原因。 第三十一页，共三十四页。 提交七步工作法审批前应注意的事项 充足性——理解并根除了问题根源，而不仅仅是故障模式。 对纠正措施的确认——预防问题重复发生做了哪些改变，有何证据来证明？ 完整性——七个步骤都得到了完整的实施。 尽可能实施防错措施。 时间性——根据程序或用户要求响应及时 响应时包含了相关文件了吗？数据！！！ 第三十二页，共三十四页。 七步工作法所用的一些质量工具 第三十三页，共三十四页。 内容总结 七步工作法培训。在工作中做到持续突破就需要有逻辑、有结构的方法。问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题，能知道他们该在何时解决问题。柱状图 排列图。头脑风暴 跟踪表／检查单。在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果关系。鱼刺图 五个为什么。FMEA 问题分析法。进气盖板质量不合格、缸盖平面度不合格造成缸盖进水。强相关打9分，不相关打0分。立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失。增加检查频次（通常增加至100％）。用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验证或重现原因。统计思路有助于提高统计工具的使用效果。对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据。柱状图 运行图 第三十四页，共三十四页。 * 七步工作法培训 May 20, 2003 第一页，共三十四页。 满足用户的期望 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可以反复应用 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 保证问题不再重现 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以备他人参考 灌输团队工作与合作的思想 为什么要应用七步工作法？ 第二页，共三十四页。 当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时 在采取了及时措施或隔离措施后，即： 核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系 何时使用七步工作法？ 第三页，共三十四页。 数据 没有确切的事实和数据我们无法解决问题。没有数据我们只能猜想产生问题的原因。 工具 质量工具有助于我们组织、理解数据和事实。 结构 在工作中做到持续突破就需要有逻辑、有结构的方法。七步工作法为我们提供了这种结构。 为何要用七步工作法？ 第四页，共三十四页。 第七步 评估（预防问题在发生） 表彰改进团队 第六步 计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施 第五步 进行试验，分析数据， 选择解决方案 第一步 确定问题 第二步 确定可能原因并 按其重要度分级 第三步 采取临时措施 第四步 收集数据并设计 试验来确定原因 计划 执行 检查 行动 七步工作法流程 第五页，共三十四页。 确定问题 第一 步 “准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。” - Charles F. Kettering 目的： 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下： 返回实际故障零件 了解发生故障时的外界详细情况 将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对数据进行分类。 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。 吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。 第六页，共三十四页。 确定并量化： 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？ 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”： 确切地是什么问题？ 是否有不符合规范或要求的情况？ 频次如何？ 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题，能知道他们该在何时解决问题。 确定问题 第一 步 第七页，共三十四页。 质量工具 柱状图 排列图 运行图 流程图 头脑风暴 跟踪表／检查单 是／否矩阵表 工作流程分析 确定